客戶服務(wù)中心的品質(zhì)管理工作，不僅包含狹義的座席代表服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控與管理，還包括客戶服務(wù)中心運營指標(biāo)的管理、流程管理、風(fēng)險監(jiān)控管理、客戶滿意度管理、客戶關(guān)系管理等。也就是說，從指標(biāo)管理到質(zhì)量管理、從內(nèi)到外全面管理客戶服務(wù)中心的運營品質(zhì)。

品質(zhì)管理工作的重點分為指標(biāo)管理和質(zhì)量管理。

指標(biāo)管理

指標(biāo)管理，顧名思義，就是對客戶服務(wù)中心各類運營KPI指標(biāo)的管理。

目前有很多關(guān)于呼叫中心數(shù)字化管理的文章，其中經(jīng)常提到“管理呼叫中心常用
的23個指標(biāo)”，但對于不同行業(yè)的客戶服務(wù)中心，所需管理的KPI指標(biāo)也是不同的。

總體來看，客戶服務(wù)中心一般關(guān)注的重點在：來電量、電話接通率、平均單呼成本、平均應(yīng)答速度或服務(wù)水平、平均通話時長、平均事后處理時長、客戶服務(wù)代表的工作負(fù)荷率、一次性問題解決率及客戶滿意度。

下面就簡單介紹一下選取這些指標(biāo)的主要原因：
1、來電量與電話接通率
選取這兩個指標(biāo)的主要原因是因為它們是體現(xiàn)客戶服務(wù)中心工作績效的一個基本指標(biāo)。如果沒有電話呼入，那么客戶服務(wù)中心的存在就是多余的。

2、平均單呼成本
這是高層管理人員比較關(guān)心的一個指標(biāo)。由于客戶服務(wù)中心是人員與技術(shù)均密集的企業(yè)，因此建立客戶服務(wù)中心的成本相對較高，而高層管理人員是需要看到每次投資的回報的，因此，他們會比較關(guān)注客戶服務(wù)中心的成本支出。

3、平均應(yīng)答速度或服務(wù)水平、平均通話時長、平均事后處理時長
這些指標(biāo)是體現(xiàn)客戶服務(wù)中心工作效率的指標(biāo)。這里主要說明一下服務(wù)水平。服務(wù)水平是指在規(guī)定的時間內(nèi)（一般是20秒）被接聽的電話占來電總量的百分比。關(guān)于對服務(wù)水平指標(biāo)的具體說明，可以參看筆者的另一文章“影響呼叫中心‘服務(wù)水平’的原因淺析”，這里就不贅述。

4、客戶服務(wù)代表的工作負(fù)荷率
這是客戶服務(wù)中心的管理人員（特別是座席代表的直接管理人員）比較關(guān)注的指標(biāo)。通過這個指標(biāo)，可以看出對座席人員的利用情況是否合理、工作人員的狀態(tài)如何。

5、一次性問題解決率及客戶滿意度。
這是測量客戶滿意度的指標(biāo)。由于這些指標(biāo)是涉及到客戶感受的，因此，不宜測量和統(tǒng)計，一般需要通過客戶滿意度調(diào)查來實現(xiàn)。

各個客戶服務(wù)中心根據(jù)各自的需要選擇好KPI指標(biāo)后，就需要對這些指標(biāo)進行管理，那么如何管理呢？

一是實時管理，也就是說現(xiàn)場管理。通過對指標(biāo)系統(tǒng)的實時查看（比如：交換機報表系統(tǒng)、CTI報表系統(tǒng)等），了解當(dāng)時現(xiàn)場運營情況，及時進行人員調(diào)整，保證指標(biāo)的波動在限定的范圍內(nèi)。

二是事后監(jiān)督， 也就說在一天的運營結(jié)束后，對該日的各類指標(biāo)在一天中的波動情況進行分析，也可對各類指標(biāo)的每日平均、每周平均、每月平均等進行對比分析，了解各類指標(biāo)的變動規(guī)律，掌握中心整體的情況和每位座席代表的工作狀態(tài)變化情況，分析排班的合理性，提出運營中需要改進和注意的事項。

質(zhì)量管理

客戶服務(wù)中心的質(zhì)量管理主要方式是對座席代表的電話監(jiān)聽，當(dāng)然，電話監(jiān)聽的方式有很多，也有不少文章進行過此方面的專門介紹，這里就不再此方面再次介紹了。本次主要著重在監(jiān)聽后的管理方面。要進行質(zhì)量管理，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理體系，通過分析各類數(shù)據(jù)掌握本中心的整體運營質(zhì)量，按照規(guī)定的流程工作，充分發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢。

質(zhì)量管理原則有三。
　　1、標(biāo)準(zhǔn)化
　　標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提就是要先制定規(guī)范的管理制度和操作規(guī)程。其次，是要制定標(biāo)準(zhǔn)的回答腳本和評比標(biāo)準(zhǔn)。最后，是堅持不懈的執(zhí)行。通過質(zhì)量管理督導(dǎo)的工作促使所有員工嚴(yán)格遵守規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)。最終目標(biāo)是讓客戶每次撥打都能感受到一致的服務(wù)。

　　2、數(shù)字化
　　除了運營指標(biāo)的管理需要進行統(tǒng)計外，對于日常的質(zhì)量管理也需進行必要的統(tǒng)計與分析，根據(jù)這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，客戶服務(wù)中心的管理人員可以了解到：

 中心整體運營質(zhì)量
 各類致命性錯誤出現(xiàn)的頻率
 每位員工每天/月/年的工作質(zhì)量情況
 質(zhì)量督導(dǎo)員的工作情況、工作成果
 需要培訓(xùn)的內(nèi)容
 需要在知識庫中加強和完善的內(nèi)容
 流程中需要改進的地方

最終目標(biāo)是以數(shù)據(jù)說明情況，量化管理，直觀、明確。
　　3、流程化
　　各個崗位各司其職，嚴(yán)格按照規(guī)定的制度和流程執(zhí)行，避免由于職責(zé)不清造成的成本浪費。最終目標(biāo)是使質(zhì)量管理工作透明、管理層次清晰；提高工作效率和執(zhí)行力度；降低客戶服務(wù)中心的運營成本。

制定標(biāo)準(zhǔn)腳本，是客戶服務(wù)中心行業(yè)的一大特色。目前，從業(yè)內(nèi)各個客戶服務(wù)中心對標(biāo)準(zhǔn)腳本的使用來看，標(biāo)準(zhǔn)腳本的形式有：描述型腳本、對話型腳本和流程型腳本三種。

下面對上述三種腳本的優(yōu)缺點進行一下對比：


對比項
描述型
對話型
流程型

定義
對于座席代表回答的腳本沒有明確的規(guī)定，只有對各類情況的回答要求。
對于各類可能出現(xiàn)的情況，模擬客戶與座席代表對話的情景制定。腳本是一對一的對話形式，對于客戶的各類問題和座席回答已明確地寫明。
按照一通電話的處理流程和各段需要說明的腳本及處理原則，以流程圖形式標(biāo)明各步驟需要說明的內(nèi)容。座席代表可以按照流程圖中的腳本及處理原則來回答即可。

優(yōu)點
比較靈活，可以以不變應(yīng)百變。
座席代表只要找到相關(guān)情景照說即可，操作性高；對座席代表本身的素質(zhì)要求不高，有利于降低培訓(xùn)成本和人員成本。
靈活、可操作性高、使用方便。是描述型與對話型腳本的有機結(jié)合，具有二者的優(yōu)點。

缺點
對座席代表的要求較高。由于座席代表的素質(zhì)不一，可能對同一問題的理解不一，因此，不利于進行一致化管理和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。
對于不同情景的變化很難描述的非常詳細、準(zhǔn)確，因此，如果座席代表養(yǎng)成了照其回答的習(xí)慣，就會降低其應(yīng)對能力，如果客戶變化問法，可能就不會回答了。
對于復(fù)雜的問題，流程圖比較復(fù)雜，一般人員不宜掌握操作，初看起來不易理解，需要進行專門的操作使用培訓(xùn)。


當(dāng)然，除了考慮腳本形式的優(yōu)缺點外，各個客戶服務(wù)中心必須根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特色來選擇制定腳本的形式。比如：對于業(yè)務(wù)簡單的中心，就可以選擇對話型腳本，這樣便于座席代表掌握、培訓(xùn)成本也會相應(yīng)的降低；對于以銷售為主的客戶服務(wù)中心，就可以選擇描述型腳本，便于座席代表發(fā)揮特長，進行產(chǎn)品銷售；對于業(yè)務(wù)復(fù)雜的客戶服務(wù)中心，就可以選擇流程型腳本，便于降低業(yè)務(wù)培訓(xùn)成本和質(zhì)量管理成本，提高業(yè)務(wù)回答的一致性和準(zhǔn)確性。

雖然選用不同類型的腳本，但其制定原則基本相同，都須考慮以下幾點：

　開頭語。推薦腳本：“您好！**（單位/中心），我是**（座席編碼/姓名），很高興為您服務(wù)！”
 過渡語。推薦腳本：“不好意思，請您稍等一下，可以嗎？”
 結(jié)束語。推薦腳本：“感謝您的支持，歡迎您再次致電。”
 禮貌用語。推薦腳本：“您、對不起、請、謝謝”
 各類特殊情況的處理。根據(jù)各自中心日常運營總結(jié)得出。
　　有了先進的質(zhì)量管理體系和科學(xué)管理方法，就需要質(zhì)量管理人員堅持不斷的努力工作。質(zhì)量管理工作是一項長期的、細碎的工作，需要質(zhì)量管理人員每天堅持不懈的工作才能取得一定的成效。同時，此項工作對質(zhì)量管理人員的要求較高，除了業(yè)務(wù)過硬、為人正直、勤奮外，還需要有較高的自覺性、主動性和責(zé)任感。

由于質(zhì)量管理工作細碎、日常和成效慢的特性，不少客戶服務(wù)中心的高層管理人員對于質(zhì)量管理人員的定位都比較低，其實這樣是非常不利于質(zhì)量管理工作的開展的，極易形成一個惡性循環(huán)。
　　
我認(rèn)為，質(zhì)量管理人員在客戶服務(wù)中心的定位應(yīng)該僅次于中心的最高領(lǐng)導(dǎo)。這是因為：他肩負(fù)著中心的整體質(zhì)量的推動與改進和對中心整體工作流程的監(jiān)管。只有擁有一定的地位，他們提出的改進方案才能盡快施行，推動中心質(zhì)量的改進。同時，需要安排質(zhì)量管理人員參加各類進修與培訓(xùn)，了解先進的管理理念和方法，達到更好的幫助中心提高與改進的目的。

本文刊載于《客戶世界》2005年７月刊；作者為中國銀行電子銀行部華北客戶服務(wù)中心呼叫中心經(jīng)理；聯(lián)系方法：dz_xiely@bank-of-china.com

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