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基于價值鏈的商業(yè)模式風險

（一）價值鏈的內涵

邁克爾?波特于1985年提出“價值鏈”概念,認為每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體.所有這些活動可以用一條價值鏈來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動實現的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋炔亢笄?、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等;輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

一般而言，價值鏈風險可分為內部風險和外部風險兩類。內部風險來自價值鏈系統(tǒng)構成要素之間的互動關系。它由價值鏈上各個環(huán)方之間的潛在最優(yōu)互動和合作導致。外部風險來自價值集與外部環(huán)境之間的互動,此類互動關系包括罷工、恐怖活動和自然災難造成的破壞等，價值鏈中任何階段發(fā)生的與外部因索有關的故障都可歸類于外部風險。

(二)基于價值鏈的商業(yè)模式及其風險

基于價值鏈設計的商業(yè)模式主要有以下四種類型：

.價值鏈擠壓模式——業(yè)務外包

(1)業(yè)務外包的含義及特點

業(yè)務外包也稱資源外包、資源外置,是指企業(yè)整合其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。企業(yè)為r獲得比單純利用內部資源更多的競爭優(yōu)勢將其非核心業(yè)務交由合作企業(yè)完成。

根據不同的標準，可以將業(yè)務外包劃分為不同的種類如整體外包和部分外包生產外包、銷售外包、研發(fā)外包、人力資源外包.以及無中介的外包和利用中介服務的外包等。

企業(yè)業(yè)務外包具有以下優(yōu)勢：

第一，業(yè)務外包能夠使企業(yè)專注于核心業(yè)務。企業(yè)實施業(yè)務外包，可以將非核心業(yè)務轉移出去，借助外部資源的優(yōu)勢來彌補和改善自己的弱勢從而把主要精力放在企業(yè)的核心業(yè)務上根據自身特點，專門從事某一領域或某一專門業(yè)務，從而形成自己的核心競爭力。

第二,業(yè)務外包能夠促使企業(yè)提高資源利用率。實施業(yè)務外包，企業(yè)將集中資源到核心業(yè)務上.而外包專業(yè)公司擁有比本企業(yè)更有效、更經濟地完成某項業(yè)務的技術和知識。業(yè)務外包最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，提高了企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力,強化了組織的柔性和敏捷性,有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。

（2）業(yè)務外包的風險

盡管業(yè)務外包有很多優(yōu)勢,如降低生產成本、分散經營風險、獲取外部稀缺資源等，但由于制定和實施業(yè)務外包的過程中會面臨許多不確定因素.從而給企業(yè)經營帶來風險。因此充分考慮和分析影響業(yè)務外包的因素對利用外包優(yōu)勢、規(guī)避外包風險至關重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業(yè)陷于外包風險之中,不僅會使外包收益大打折扣，嚴重者甚至導致企業(yè)業(yè)務失控和核心能力的喪失。

.價值鏈分拆模式——做自己擅長的

（1）價值鏈分拆模式的含義及特點

價值鏈分拆模式是指將企業(yè)的經營活動集中于價值鏈的某一特定環(huán)節(jié)并做好做強.提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種商業(yè)模式。例如，富士康公司專注于1T產品的制造而不推出自己的1T品牌產品。

（2）價值鏈分拆模式的風險

第一，選擇不當的風險。價值鏈分拆容易獲取局部市場份額，其目標市場的獨立性越強與整體市場份額的差距就越大。實行價值鏈分拆模式的企業(yè)總是處于獨特性與市場份額的矛盾之中,價值鏈環(huán)節(jié)選擇不當就可能造成價值鏈分拆模式的失敗。

第二，環(huán)境變化適應能力差的風險。實行價值鏈分拆模式的企業(yè)往往是依賴特殊價值鏈環(huán)節(jié)而生存和發(fā)展的,一旦出現有極強替代能力的產品或者市場發(fā)生變化時這些企業(yè)容易遭受巨大的損失。

第三,成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消的風險。當為大范圍市場服務的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時，會使針對價值鏈某一狹窄目標市場服務的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢.或者使價值鏈分拆模式產生的差別化優(yōu)勢被抵消。

.價值鏈修補模式——優(yōu)化價值鏈薄弱環(huán)節(jié)

（1）價值鏈修補模式的含義及特點

價值鏈修補模式是指從整個產業(yè)價值鏈角度改渾那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)，從而使整個產業(yè)價值鏈更有競爭力。就像一條大河上肯定會有一座限高最低的橋一樣，在任何行業(yè),其價值鏈上都會有最薄弱的環(huán)食,而最薄弱環(huán)力往往會影響整個產業(yè)的發(fā)展。當產業(yè)價值鏈出現了薄弱環(huán)節(jié)阻礙r企業(yè)的發(fā)展而需要提高的時候，就必須對該環(huán)節(jié)進行修補。如何處理好與價值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關系,是一個企業(yè)存亡的關鍵,具體的做法包括：由強勢的高效率企業(yè)對低效率企業(yè)進行控制或建立戰(zhàn)略合作伙伴關系.或由產業(yè)鏈主導環(huán)節(jié)的領袖企業(yè)對產業(yè)鏈進行系統(tǒng)整合。例如，在20世紀60年代，正處于快速成長期的麥當勞正在實施其雄心勃勃的品牌計劃。這個目標要想實現前提之一是麥當勞的產品必須達到持久的高質敏。但當時食品工業(yè)的供應基礎遠遠不能滿足麥當勞的要求，比如土豆片.由于美國農場主的原因，致使加工過程影響了最后炸土豆片的質量。對于麥當勞來說,土豆的種植和初加工成為整個價值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)。由于土豆供應商的表現很不可靠,麥當勞的品牌快速擴張計劃未能如愿以償。

很多時候，由于價值鏈中上下游企業(yè)的欠佳表現,會限制一個企業(yè)提高對顧客的增值和創(chuàng)造本身價值增長的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂導致了一個新模式的誕生：強化價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。這個模式出現后，明智的上下游企業(yè)就會采取行動,提高整個體系的表現和質量。

價值鏈修補模式的優(yōu)勢在于處于價值鏈中的強勢、高效率企業(yè)能夠憑借自己的管理能力優(yōu)化整個價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，從而為顧客創(chuàng)造價值,使得整個價值鏈保持競爭優(yōu)勢。

（2）價值鏈修補模式的風險

其一是整條產業(yè)價值鏈在新技術的滲透下面臨毀滅性的創(chuàng)新,修修補補無濟于事。例如，沃爾瑪在電商時代以前可以與寶潔公司進行價值鏈修補但在電商時代這種修補并不能解決根本性的競爭問題。X二是當價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)過多時，過多介入價值鏈薄弱環(huán)節(jié)的修補會使強勢、高效率企業(yè)投入過多,得不償失0

.價值鏈整合模式——價值鏈再造

（1）價值鏈整合模式的含義及特點

價值鏈整合模式是指幾家甚至多家企業(yè)在一條完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié),攜手合作，共同完成價值鏈的全過程從而最大幅度地降低最終產品成本,實現更高的增值效益。

價值鏈整合模式的優(yōu)勢在于價值鏈的不斷分解使市場上出現了許多相對獨立、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié),這些原本屬于某條價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應于某條特定的價值鏈，也有可能加入其他相關的價值鏈中。于是出現了新的市場機會的價值鏈整合。通過市場,選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結起來，可以創(chuàng)造出一條新的價值鏈。

例如在飲料行業(yè),價值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關系等環(huán)節(jié)組成。可口可樂的早期定位是一家濃縮液制造商,品牌和特許權持有者。該行業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)是TT干裝瓶商。通過成立裝瓶商控股公司，可口可樂實現了自己早期的戰(zhàn)略目標。可是到了20世紀70年代可口可樂發(fā)現其市場份額的領先地位開始下降。當時，可口可樂的主要銷售渠道是食品零售店，而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的侑售。其對手百事可樂擁有許多大型裝瓶商,依靠其定價上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特許裝瓶商獨立經營,具有不同的成本結構和利潤水平,常常難以達成統(tǒng)一價格,而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產品采取不同的定價結果可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂，因此，可口可樂必須要對其原有的產業(yè)價值鏈進行重新整合。

（2）價值鏈整合模式的風險

價值鏈整合意味著對原有的產業(yè)價值鏈進行全方位的幣:整，意味著利益的重新分配與調整，同時也形成企業(yè)不同的戰(zhàn)略定位，決定了企業(yè)不同的業(yè)務結構。有的企業(yè)只把核心競爭力定位在品牌營銷和設計能力方面,而有的企業(yè)卻把核心競爭力定位在營銷渠道、品牌、生產配送體系和開發(fā)新品能力方面。價值鏈整合模式涉及產業(yè)價值鏈上、中、下游的方方面面,牽一發(fā)而動全身,這對企業(yè)管理層勢必是一個巨大的挑戰(zhàn)?因此價值鏈整合模式的最大風險是企業(yè)管理層管理能力和水平是否足以應付的風險。

標簽：山南合肥隴南池州惠州日照陽江德宏

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