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初創(chuàng)企業(yè)項目選擇風(fēng)險規(guī)避策略

（一）市場對新產(chǎn)品接受能力的不確定性的規(guī)避策略

任何風(fēng)險管理都不可能將風(fēng)險杜絕?管理的目的是降低發(fā)生風(fēng)險的概率，以合理、有效的方式處理風(fēng)險。新產(chǎn)品開發(fā)不確定性的管理策略有：

1,認真做好新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作

做好新產(chǎn)品開發(fā)的前期工作十分重要，堅持做好前期調(diào)研和評估工作的新產(chǎn)品的成功率可以達到74%,相反則成功率只有32%。前期工作包含產(chǎn)品戰(zhàn)略的定制和變動、市場機會的評估和分析、構(gòu)思產(chǎn)品、產(chǎn)品協(xié)議書、項目計劃和項目執(zhí)行的再審查。

戰(zhàn)略制定是指如何將概念轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品而制定彳「動方案所做的一系列選擇.它是貫穿于整個項目的指導(dǎo)思想.對新產(chǎn)品的設(shè)計要符合新產(chǎn)品戰(zhàn)略的要求。對市場機會的評估和分析是對?市場和技術(shù)的分析.包括對市場中現(xiàn)有和潛在的競爭產(chǎn)品、自身和競爭者的優(yōu)勢、對企業(yè)的定位和銷售渠道的分析等。只有該產(chǎn)品具備一定的存在價值，才有必要做進一步分析。技術(shù)分析和市場分析是同時進行的，包括對企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)水平和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的要求的測評。構(gòu)思產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)者結(jié)合市場后設(shè)想出滿足市場需求的產(chǎn)品。新產(chǎn)品構(gòu)思的來源可能是顧客、科研人員、競爭對手等。顧客的需求是新產(chǎn)品構(gòu)思的邏輯起點.評價主要是為r將不合理的構(gòu)思去掉，最后的決定主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗。在有「產(chǎn)品概念并對其進行測試后，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該對產(chǎn)品做盈利可行性分析?并制定產(chǎn)品協(xié)議書和新產(chǎn)品的開發(fā)計劃。

.做好關(guān)口決策

大多數(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)流程后幾種不同類型的項目評審點。關(guān)口一般分為兩種：第一種稱為柔性關(guān)口.它允許有的項目不一定要通過所有制定的標(biāo)準(zhǔn)就可以進入下一個階段；第二種稱為剛性關(guān)口,它必須滿足制定的所有標(biāo)準(zhǔn)才可以繼續(xù)下一步的產(chǎn)品開發(fā)。制定合理、有效的進入和退出機制十分重要,需要注意以下幾點：第一,把關(guān)的團隊必須由第三方人員組成,以增加評價的客觀性;第二，必須提前制定一系列明確的標(biāo)準(zhǔn)，以有助于企業(yè)在開發(fā)途中少走彎路;第三?在產(chǎn)品開發(fā)階段的后期，其研發(fā)成本也會隨之匕升，這時要:加大監(jiān)管力度。

.分散新產(chǎn)品的不確定性

通過找合伙人出資共同開發(fā)新產(chǎn)品，一方面可以利用合伙人的各項資源補充和共享技術(shù)、人才、資源，增加產(chǎn)品成功的概率;另一方面可以共擔(dān)風(fēng)險與損失。引進另外一種外部技術(shù)，在原技術(shù)的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，可以補充內(nèi)部技術(shù)的不足,減少研發(fā)費用,縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，降低不確定性。

.注重對風(fēng)險的評估

風(fēng)險貫穿于整個產(chǎn)品開發(fā)的始終,必須對計劃實施過程中每種能想到的可能性及其后果做出充分的研究和評估，并提出各種可行的方案,減少風(fēng)險發(fā)生的可能性。建立早期預(yù)警系統(tǒng)是風(fēng)險控制的核心?可以減少不確定性因素，防止風(fēng)險的擴散。早期預(yù)警系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：一是建立早期預(yù)警信息系統(tǒng)，提供內(nèi)部的詳細計劃，可以有效地進行監(jiān)督;二是建立早期預(yù)警指標(biāo)體系，選取的指標(biāo)要有客觀性和全面性；三是早期調(diào)整應(yīng)對系統(tǒng),根據(jù)上述評估結(jié)果，對原計劃和早期預(yù)警系統(tǒng)進行不斷地調(diào)整。

（二）市場接受時間的不確定性風(fēng)瞼的管理方法

.創(chuàng)新用戶的參與

創(chuàng)新用戶不僅具有超強的學(xué)習(xí)能力和興趣，而且具有獨立研究再開發(fā)和設(shè)計的能力.其參與不僅可以縮短研發(fā)的周期,加速新概念的形成，而且只要條件允許，這些創(chuàng)新用戶還可以對原有的產(chǎn)品進行改造升級。這樣可以大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)時間,避免后來者模仿的威脅。許多產(chǎn)品的成功是先通過創(chuàng)新用戶的參與然后快速傳播到普通用戶中，就像機械鍵盤一樣.本來是成本過高而淘汰的產(chǎn)品,卻由于有計算機“極客”的存在，不停地改進機械鍵盤的性能以滿足他們不停輸入代碼的需要，慢慢地,普通消費者在使用便利與其價格之間找到了平衡點,新型機械鍵盤的銷旗大幅增加?縮短了市場接受該產(chǎn)品的時間，有效地解決「產(chǎn)品進入市場后無法吸引消費者的研發(fā)與銷售脫節(jié)的風(fēng)險。

.與創(chuàng)新用戶合作

通過與創(chuàng)新用戶的合作，互惠互利，開辟未來市場。創(chuàng)新用戶具石豐富的使用經(jīng)驗和較強的解決問題的能力,能夠引領(lǐng)未來市場的潮流。與創(chuàng)新用戶的合作，可以讓企業(yè)提前對市場風(fēng)險做出準(zhǔn)確的定位，研制出功能更強大、更容易使用的產(chǎn)品?讓更多的大眾消費者能迅速地對新產(chǎn)品產(chǎn)生依賴.由雷軍領(lǐng)導(dǎo)的小米就是一個很典型的例子。小米在開發(fā)手機操作系統(tǒng)時采用的方法就是在論壇上與創(chuàng)新用戶對話，了解他們的需求,滿足他們的需求。普通消費者-?般不知道自己對產(chǎn)品的需求，只是被動地判斷產(chǎn)品是否適合自己，而創(chuàng)新用戶有著自己對產(chǎn)品的追求,知道自己的具體需求是什么?比-?般消費者有更好的對產(chǎn)品的改造性和接受性,抓住這類消費者讓他們引領(lǐng)潮流，帶動一般消費者的加入,能很好地規(guī)避市場接受時間不確定的風(fēng)險。

.提高市場的接受度

創(chuàng)新用戶是消費者群體中對新產(chǎn)品和新技術(shù)最感興趣的那一部分，他們會為企業(yè)提供相關(guān)的研究成果。在項目運作初期,該項目所研制的技術(shù)是否能得到消費者的認可、是否能占領(lǐng)市場，都可以通過項目研發(fā)初期與創(chuàng)新用戶的合作中得到良好的解答，大大降低了由各種不確定因素所帶來的市場風(fēng)險。創(chuàng)新用戶可以在參考企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計模型后,對創(chuàng)新產(chǎn)品提出自己獨到的優(yōu)化方案或者新的功能需求,以便新產(chǎn)品發(fā)布時更好地滿足消費者的需求，大大降低r創(chuàng)新產(chǎn)品的市場風(fēng)險。

.充分利用創(chuàng)新用戶資源

創(chuàng)新用戶在研發(fā)中體現(xiàn)出的專業(yè)知識能較好地反映未來市場的普遍需求趨勢。這些用戶憑借對自己熟悉行業(yè)的產(chǎn)品的狂熱,通過不斷地對產(chǎn)品進行改裝、調(diào)整、改進而獲得行業(yè)經(jīng)驗，這些寶貴的財富是無法從研究室和調(diào)研中得到的。企業(yè)可以獲得關(guān)于用戶潛在需求的更高質(zhì)后的潛在知識和更好的產(chǎn)品概念?以此為基礎(chǔ)形成企業(yè)與客戶“雙嬴”的策略,創(chuàng)造市場,提高競爭力。因此,通過充分利用創(chuàng)新用戶資源，可以有效地控制市場機會不確定、消費偏好、目標(biāo)市場定位所引發(fā)的市場風(fēng)險。

（三）非連續(xù)性技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避策略

非連續(xù)性技術(shù)風(fēng)險可以通過高效的組織架構(gòu)來規(guī)避。由于不連續(xù)性創(chuàng)新項目中的技術(shù)研發(fā)和市場需求是相對獨立的，只有通過對市場需求反饋的研究才能不斷優(yōu)化產(chǎn)品，經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化后才能挖掘市場上的隱性需求.所以，這兩個獨立的整體需要不斷溝通配合.在各自負責(zé)的領(lǐng)域找到平衡點,相互協(xié)作。非連續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)使得預(yù)測不可能采用準(zhǔn)確的定吊的方法，相反可以采用定性的預(yù)測方法。由于企業(yè)沒有該類型產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù),也沒有相近的或者替代產(chǎn)品可以幫助預(yù)測,因此，要通過建立新型的組織,促進企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出適宜創(chuàng)新的環(huán)境。一般企業(yè)的技術(shù)部門和銷售部門聯(lián)系不夠密切?而建立一個這樣的組織可以加強兩個平時溝通其少的部門討論和解決問題的效率,這無疑能促進雙方的合作，。約大盤的溝通協(xié)調(diào)時間。但必須注意的是,這種理想化的關(guān)系有利也有弊.太近的距離會增加討論和矛盾的時間,造成時間的拖延、效率的降低。因此,在創(chuàng)立這種創(chuàng)新型組織的時候要注意,在保證不同部門的人員能夠積極溝通的情況下,要刻意拉開一些距閾，這樣才能減少參與者之間的矛盾，促進工作效率的提高。在內(nèi)部建立一個快速響應(yīng)中心，一是能夠迅速了解外部信息,二是能快速解決在項目實施過程中所帶來的管理風(fēng)險。項目組織也可以通過與投資者、財務(wù)管理人員、客戶等參與人員合作,從各種渠道了解用戶真正的需求。

（四）產(chǎn)品市場競爭能力不足風(fēng)險的規(guī)避策略

很多時候,競爭力的高低并不取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞,企業(yè)在技術(shù)上的儲備、產(chǎn)品在使用上的便利有時也不能在市場上獲得偵期的收益。影響產(chǎn)品競爭力的因素有很多，只要企業(yè)能夠在幾個方面甚至是一個方面建立優(yōu)勢,就可以在市場上擁有不可忽視的地位。

.通過壟斷取得產(chǎn)品競爭力

對于壟斷企業(yè)來說,壟斷的商業(yè)價值是鋰個企業(yè)都想得到的。壟斷企業(yè)一般來說可以給產(chǎn)品定價，能獲得超額利潤，可以專心開發(fā)產(chǎn)品,較少花費在產(chǎn)品宣傳上，也可以很好地避免與競爭對手打價格戰(zhàn)而損失利澗。就像英特爾的電腦芯片,幾乎壟斷「電腦芯片市場，使其產(chǎn)品迭代可以自己掌握節(jié)奏，將每一代產(chǎn)品的產(chǎn)品周期都做到利潤最大化。自己掌握產(chǎn)品迭代速度的好處是使產(chǎn)品的研發(fā)提早好兒年完成?然后慢慢將成品釋放出來，一旦有后來的競爭者進入市場，就加快產(chǎn)品的迭代速度，迫使競爭產(chǎn)品尚未盈利就遭到淘汰。

在多數(shù)情況下，企業(yè)很難實現(xiàn)壟斷，但可以追求“壟斷性的力量:"。例如,網(wǎng)絡(luò)通信市場的思科、微波爐市場的格蘭仕、區(qū)域市場的新型經(jīng)銷商、城市零售市場的超級終端等。依托這種“壟斷性的力最''，企業(yè)既可以最大限度地保證經(jīng)營安全,又可以追求較高的利潤。

.知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

在市場經(jīng)濟初期，我國絕大多數(shù)成功企業(yè)利用各個行業(yè)的巨大市場機遇?走一條基于營銷的規(guī)模擴張型道路，獲得了長足進步。但在最近幾年中,這條道路越來越暴露出局限性,因為競爭已經(jīng)逐漸深入知識產(chǎn)權(quán)競爭和爭奪技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的范疇。

在IT、家電等領(lǐng)域，由于我國企業(yè)要繳納大量專利費用，產(chǎn)品成本居高不下，嚴重影響了競爭力。很多著名企業(yè)雖然聲稱獲得了不少專利，但實際上是“炒作大于實效”?幾乎沒有能拿得出手、值得一提的技術(shù)創(chuàng)新。中小型企業(yè)可以依靠短期“炒作”而獲得短期利益?把握一時的機遇;但大型企業(yè)特別是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，必須按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律辦事，下真功夫取得關(guān)鍵技術(shù)上的突破，否則不會有出路。最近幾年,很多著名企業(yè)步履蹣跚,就是在技術(shù)方面的缺憾所致。

很多企業(yè)在技術(shù)上飽嘗受制于人的辛酸后?開始真正致力于技術(shù)枳累。從2015年專利申請數(shù)來看，中國華為以3898件申請量排在第一，美國高通以2442件申請量位列第二，中國中興以2155件申請量排在第三。有趣的是,2014年的排名也是這樣，華為牢牢抓住“老大”的位置不放.高通只能望洋興嘆。部分企業(yè)還試圖依托中國龐大的國內(nèi)市場,制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),這對于提高產(chǎn)品競爭力無疑是一件好事。

.率先在新的技術(shù)平臺推出產(chǎn)品

由于技術(shù)的進步?使得整個社會發(fā)生顛覆性變化,更為企業(yè)提供了快速發(fā)展的機遇。一個企業(yè)如果把握住了技術(shù)變革時期，及時調(diào)整戰(zhàn)略，主動適應(yīng)新技術(shù)的要求,在新的技術(shù)平臺開發(fā)產(chǎn)品,就會使白己迅速脫穎而出。在任何一個巨變的時代.舊時代的壟斷者大多會自覺或不自覺地抵制甚至阻礙時代的進步，總是在外部形勢和競爭者的沖擊下才通迫自己開始變隼,動作非常緩慢；而新興的勢力則亳無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場,占據(jù)市場,快速發(fā)展,替代原來的領(lǐng)導(dǎo)者。

以索尼、富士通、日立、NEC、東芝為代表的日本企業(yè)在模擬技術(shù)時代呼風(fēng)喚雨.是消費電子領(lǐng)域模擬時代的既得利益者?但在數(shù)字技術(shù)時代卻反應(yīng)遲鈍;而三星公司這類企業(yè)由于包袱小?很快適應(yīng)了數(shù)字時代的技術(shù)要求,日韓企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

.通過戰(zhàn)略聯(lián)盟塑造產(chǎn)品力

戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是能夠形成一種系統(tǒng)的力量，達到資源共享。特別是產(chǎn)品互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟?能形成單一產(chǎn)品無法抗衡的力就。如果兩家企業(yè)都在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位,那么，這種強強聯(lián)合將發(fā)揮強大的壟斷力地。商業(yè)史匕最著名的戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制作操作系統(tǒng)的微軟公司與制作芯片的英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟,這個聯(lián)盟使合作雙方同時在各自領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)壓倒性競爭優(yōu)勢。

.適當(dāng)增加產(chǎn)品系列

當(dāng)原有市場發(fā)展到一定階段的時候?通過細化市場能達到類似壟斷的效果而獲得額外利潤。當(dāng)存在多個細分市場時?如果只進入一個細分市場,而在其他細分市場放任競爭對手的發(fā)展，一方面會錯失市場機會，另一方面當(dāng)競爭對手在那些細分市場獲得成功后?實力增強?就會轉(zhuǎn)而進攻更多的細分市場。為了防止這種情況的發(fā)生,企業(yè)應(yīng)該在穩(wěn)固自己的細分市場后?進入別的細分領(lǐng)域。

細分市場之間的隔離不是完全剛性的?細分市場會相互影響，就連一個企業(yè)產(chǎn)品系列內(nèi)部的各個產(chǎn)品之間都會出現(xiàn)一定的競爭，不同產(chǎn)品之間會相互爭奪客戶?但企業(yè)會在整體上獲得競爭優(yōu)勢.這也是形成完整產(chǎn)品系列的價值所在。例如，聯(lián)合利華公司和寶潔公司這兩家日化公司就將細化市場做到了極致。聯(lián)合利華旗下的品牌有金紡、奧妙等,其家用護理產(chǎn)品是市場上的“領(lǐng)頭羊”?在個人護理用品領(lǐng)域,聯(lián)合利華的潔膚產(chǎn)品一除臭劑和抗汗劑在國際市場上有著不可動搖的地位.聯(lián)合利華全球個人護理用品的主要品牌有多芬、力士、旁氏、清揚、舒耐、夏士蓮、凡七林等。而寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品有伊卡璐、飄柔、潘婷和沙宣等?個人清潔用品有舒膚佳、玉蘭油等。看似在不同的品牌間挑選產(chǎn)亂，可是這些產(chǎn)品都是被這兩大母公司所壟斷的。

初創(chuàng)企業(yè)一般只能在個別細分市場上形成攻勢,也只能在個別細分市場上取得優(yōu)勢。這些企業(yè)資源育限.但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后,應(yīng)該努力形成完整的產(chǎn)品系列，盡最減少市場空白。

.快速占領(lǐng)市場

在競爭越來越激烈的市場中，快速占領(lǐng)市場是巾要的競爭方式。一個企業(yè)為了獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢，應(yīng)快速向市場推出產(chǎn)品.有些企業(yè)過分追求產(chǎn)品品質(zhì)的完美，卻忽略了速度的重要性。企業(yè)要獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢，必須關(guān)注推出新產(chǎn)品的速度。有的時候從技術(shù)的角度講,產(chǎn)品本身還有一些缺陷?但只要不會給消費者帶來危險或損失?企業(yè)就應(yīng)該盡快推出產(chǎn)品。例如，就電動汽車而言，現(xiàn)在的技術(shù)還不能解決其電量續(xù)航問題，但由于環(huán)境保護的迫切需要，先將不太成熟的產(chǎn)品推出，通過政府補助,補償車主在使用上的不便利，至于產(chǎn)品在技術(shù)上的問題,可以在后續(xù)產(chǎn)品中予以解決。

在產(chǎn)品大眾化階段?快速推出新產(chǎn)品具有更大的價值。因為這個階段的特點就是市場高度細分。消費者需求r變?nèi)f化,企業(yè)只有不斷推出各類新產(chǎn)品，才能在市場上占據(jù)主導(dǎo)位置;否則?很容易被采取這種策略的競爭對r趕上或超越。

.以價格打敗同質(zhì)化產(chǎn)品

產(chǎn)品的同質(zhì)化讓消費者產(chǎn)生選擇困難，是因為無法造成產(chǎn)品的差別化。當(dāng)企業(yè)不能在產(chǎn)品差別化方面獲得優(yōu)勢時?就要爭取在經(jīng)營管理差別化方面獲得優(yōu)勢?？刂飘a(chǎn)品價格是經(jīng)營管理差別化優(yōu)勢的重要內(nèi)容。以便宜的價格推出同質(zhì)化產(chǎn)品,是指企業(yè)的同類產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢。

小米公司在控制產(chǎn)品價格方面做得尤其出色,一直以性價比高為公司產(chǎn)品的賣點。例如，其主打的手機業(yè)務(wù),在同樣的價格下，小米手機的性能一定是最好的；又如.小米進軍的智能家居、平衡車、無人機等,都是直接以低于競爭對手的價格和優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量打敗對手的。

.簡配服務(wù)或增配服務(wù)

這種做法實質(zhì)上是分離出一個新的細分市場,通過減少服務(wù)和簡化產(chǎn)品以降低成本,目的是挖掘那些對服務(wù)和產(chǎn)品功能要求不高的消費群體。

在產(chǎn)品的各項服務(wù)中,很多服務(wù)都是消費者不需要的。如果能夠摒棄消費者不需要的服務(wù).同時降低價格,就能夠更有競爭力地開發(fā)這類消費群體。避開壟斷企業(yè)擅長的領(lǐng)域,進入一個被忽略的細分市場,并通過在這個細分市場上建立優(yōu)勢來鞏固自己在整個市場中的地位。春秋航空就是通過減少座位之間的空間以達到廉價航空的目的?通過減少空中服務(wù)，再次減少開支。企業(yè)還可以通過相反的方法來增加產(chǎn)品競爭力,那就是增加眼務(wù)。如果企業(yè)提供的產(chǎn)品并無實質(zhì)上的差別,企業(yè)可以把產(chǎn)品價值延伸到咨詢、售后服務(wù)等方面?通過提高產(chǎn)品的整體價值來彌補產(chǎn)品核心價值的雷同。

.品牌拉動

在面對消費者的競爭中，品牌的競爭越來越成為營銷管理中的核心內(nèi)容。特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化的局面下，品牌是最能形成差別化優(yōu)勢的方面。

不僅面向最終消費者的產(chǎn)品需要建立品牌.產(chǎn)業(yè)鏈的中間產(chǎn)品也應(yīng)該盡量在最終消費者那里建立起自己的品牌?然后通過最終消費者的“拉動”來增強與下游制造商的談判能力?，F(xiàn)在，越來越多的中國企業(yè)在品牌建設(shè)方面下功夫。就服裝行業(yè)來說,國內(nèi)的歐時力在品牌建設(shè)上一直以歐洲大品牌為目標(biāo),也將產(chǎn)品價格定為同質(zhì)產(chǎn)品的幾倍甚至幾卜倍.

.與客戶建立關(guān)系

幾乎在所有行業(yè),開發(fā)新客戶的成本總是高于維護老客戶的成本。所以，與已有客戶建立長期關(guān)系，通過讓渡部分價值來留住老客戶，對于企業(yè)來說，在成本上是非常劃算的。在酒店業(yè)、民航業(yè)等行業(yè)，普遍采用“會員制”以及“老客戶獎勵計劃”,通過累計消費給消費者提供更多的服務(wù)或額外的優(yōu)惠,以此留住老客戶。

.在邊緣市場方便購買

當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品無法在產(chǎn)品品質(zhì)、價格等內(nèi)在因索方面勝過競爭對手時,可以在銷華渠道方面尋找機會?使自己的產(chǎn)品在更多的地方出現(xiàn)、更加接近客戶。娃哈哈的非?？蓸?、華龍集團的方便面和國產(chǎn)手機等都是利用自己更好的銷售渠道,首先在競爭對手最弱勢的農(nóng)村市場和三線城市取得成功，然后再進攻一線城市。他們的成功經(jīng)驗說明：邊緣地區(qū)的市場很可能發(fā)揮決定性的作用。

.增強渠道動力

增強渠道動力就是加強對銷售渠道中經(jīng)銷商、零售商、終端銷售人員的激勵,使他們愿意花更大的力氣推銷產(chǎn)品。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品缺乏知名度或企業(yè)缺乏大規(guī)模廣告宣傳的資金時，可以把仃限的資源集中起來投入渠道,加大渠道激勵力度,推動銷售增長。格力空調(diào)就是因為自己的渠道鋪設(shè)得好,在電商時代到來之時，利潤才不至于被侵蝕得很嚴重。

標(biāo)簽：池州德宏惠州隴南日照山南陽江合肥

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