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品牌的環(huán)境因素

品牌的環(huán)境因素是指品牌延伸的成功與否，除了品牌本身的強勢度及原有品牌與延伸品牌在產品和受眾方面的相關性外，一個不可忽視的因素，就是環(huán)境因素。甚至可以這么說，盡管上述兩個要素完全一樣，品牌延伸在不同環(huán)境因素條件下完成，完全有可能出現(xiàn)成功或失敗兩種結局，目標市場環(huán)境、同行競爭環(huán)境，以及延伸推廣力度，其作用有時是決定性的。因此，環(huán)境因素是指品牌在延伸過程中，影響并決定其成敗的除品牌強勢和相關性要素以外的其他綜合要素的統(tǒng)稱，其主要集中表現(xiàn)為市場、自身的營銷能力兩大方面。

１．市場環(huán)境

這里所指的市場環(huán)境是品牌的外部環(huán)境，是指品牌延伸至新進行業(yè)的難度。主要包括了競爭對手和成本高低。

（１）競爭對手。

進入新行業(yè)必須要對競爭對手分析了解，正如人們常說的“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，通過對競爭對手的分析，可以確定自己延伸的定位。杰弗里·摩爾在《穿越斷層》中提出，用Ｘ／Ｙ軸表示如何定位，以及如何避開市場競爭。

圖中的Ｘ軸代表買方主要利益———不管是有意識或無意識地從購買中獲得的益處。這可能是任何一種東西：一種特征（如可靠性）、一種利益（如方便使用）、一種社交因素（如名譽、地位），或者一種特殊需求（如一輛可供有３個以上小孩的家庭乘坐的小汽車）。這就是消費者選擇他們所需物品的一種方法。Ｘ軸上的利益有助于減少你的選擇。Ｙ軸則是從剩余選擇中作出最后抉擇的因素。如果你想買一輛在雪天行駛良好的汽車，也許你會選擇ＲａｎｇｅＲｏｖｅｒ，或者Ｔｏｙｏｔａ，或者吉普車。如果你選擇了ＲａｎｇｅＲｏｖｅｒ，這意味著你想要身份；如果你選擇了Ｔｏｙｏｔａ，表明你注重質量；如果你選擇了吉普車，這就意味著你更注重運動。如果你不能在一個產品種類中成為領先者，你就得建立一個新的產品種類。使用Ｘ／Ｙ軸，你的目標在于找到一個更高或更右邊的位置。因為你不能直接與市場主導者競爭，而應該向小公司發(fā)出挑戰(zhàn)。這樣做才助于你拓展新空間，在Ｘ和Ｙ軸處選個高位和右邊的位置。只有這樣，你才可以給自己創(chuàng)造一個新的市場空間，確立一個購買的前景性，那就能在市場中處于最佳位置，并抓住市場份額進行順利的延伸，如果你再有點小運氣，也許就會成為一個新市場主導者。

（２）成本高低。

品牌資產價值延伸的成本可分為兩種：

１）產品成本。

作為市場營銷中最簡便利潤公式，應是

銷售收入－產品成本＝利潤

由此可見，銷售成本是利潤獲得的重要指標。品牌延伸是為了延伸其資產價值的生命周期，為企業(yè)獲取更大的利潤。如果進入一個新產業(yè)的成本過高，或根本無利可圖，就可能直接影響延伸。

２）形象成本。

即把企業(yè)自己的品牌從一個品牌定位點轉移到另一個品牌定位點，或者更有效地維持原有的品牌形象所支付的成本費用（包括改變產品品質費用、包裝費和廣告費用、公共關系費用等）。通常，延伸后的品牌形象與原形象的距離遠，其延伸成本就越高。另一方面，要考慮市場對原品牌新形象的認可與接受，即品牌新形象所增加的收入。通常，品牌延伸主要從品牌屬性、品牌標志和品牌包裝等方面入手。１９８９年８月初，廣東電視臺一連數(shù)晚播出一個別出心裁的節(jié)日：嬰兒爬行比賽。那充滿情趣的嬰兒爬行，給千千萬萬觀眾留下了深刻的印象。這個節(jié)日也是雀巢公司與廣東電視臺聯(lián)合舉辦的，為辦這個節(jié)日，雀巢公司不僅給獲獎的嬰兒父母發(fā)上千元的獎金，而且還要支付十多萬元的電視廣告費。這些費用就是雀巢公司進入中國的咖啡市場后，向嬰兒奶粉市場延伸的形象費用，即雀巢公司的形象成本。

２．企業(yè)的營銷能力

企業(yè)的營銷能力主要包括了營銷渠道和營銷隊伍。在品牌延伸中，是否存有有效的品牌營銷渠道和訓練有素的營銷隊伍，是品牌延伸成功的關鍵因素。因為即使消費者愿意購買，但都會因鋪貨不到位、銷售人員素質差等原因而使消費者買不到，或不清楚延伸產品為何物，放棄購買等。所以，強化營銷隊伍的建立、營銷網(wǎng)絡的建設，是品牌延伸中市場資源的主要組成部分。

五糧液實施品牌延伸戰(zhàn)略中，不斷強化營銷能力，各地的營銷人員加起來比總廠的生產人員還多，正是有了這樣的營銷隊伍，建立了市場網(wǎng)絡，五糧液的品牌競爭力才比別的白酒品牌凸現(xiàn)出來。中國的家電產業(yè)已經擁有一批品牌，從產品質量到價格都具備了國際競爭力，但是，苦于沒有銷售網(wǎng)絡，至今沒有真正走向世界。只有海爾行動得早，５年前就提出３個１／３戰(zhàn)略：即１／３國內銷售，１／３國內生產、國外銷售，１／３在國外建廠生產、國外銷售?，F(xiàn)在已初見成效。

在這方面，ＩＢＭ就做得十分有聲有色，它們主要采用了把渠道當成客戶、客戶管理等措施來強化已有的營銷能力。

把渠道當成客戶。２００１年，ＩＢＭ的“ＢｌｕｅＶｅｌｏｃｉｔｙ———藍色Ｖ計劃”在全球一百六十多個國家和地區(qū)展開，６月下旬，該計劃在中國正式啟動。藍色Ｖ計劃是ＩＢＭ１９９９年成立的專業(yè)部門ＩＢＭＧｌｏｂａｌＮｅｔＧｅｎｅｒａｔｉｏｎＢｕｓｉｎｅｓｓ（為基于互聯(lián)網(wǎng)進行商務的公司提供ＩＴ相關產品及服務的部分）專門為全球ＮｅｔＧｅｎ公司全力打造的。什么是藍色Ｖ計劃？首先，藍色Ｖ計劃是一系列ＩＢＭ針對Ｉｎｔｅｒｎｅｔ公司和服務提供商所整合的優(yōu)勢資源，其中集中了咨詢、硬件、軟件、培養(yǎng)、市場營銷計劃、外包、ＩＢＭ商務合作伙伴及聯(lián)盟等ＮｅｔＧｅｎ客戶發(fā)展需要的各種要素，還有一支由一千多名專業(yè)人員組成的“藍色Ｖ計劃”支持團隊。其次，只要通過藍色Ｖ計劃這個“門戶”，ＮｅｔＧｅｎｅｒａｔｉｏｎ就可以輕松地了解ＩＢＭ所有的相關資源，并實現(xiàn)與ＩＢＭ人員的互動。再次，藍色Ｖ計劃其中之一就是面向中國二、三級城市，篩選當?shù)赜袑嵙Φ慕涗N商，并且與當?shù)卣㈤L遠的合作關系，以圖長久發(fā)展。分步開發(fā)華南、華北、華東、東北市場，最終建立可持續(xù)的市場管理方法和本地化的市場管理模式。ＩＢＭ渠道結構由原來的廠商—總代理—經銷商的鏈式結構，轉變?yōu)橛脩艉徒涗N商位于頂點、廠商和總代理位于下面兩點的三角形結構，使三者之間的溝通更加直接簡單。

在對于工商企業(yè)客戶群進行進一步細分的基礎上，ＩＢＭ對傳統(tǒng)的“中小企業(yè)助跑在線”網(wǎng)站內容進行了有針對性的個性化處理，推出了以客戶為中心的Ｅ化管理解決方案。

據(jù)介紹，ＩＢＭ針對工商企業(yè)不同客戶群的特點和需求設計的基于ＩＢＭ．ｃｏｍ網(wǎng)絡平臺的“業(yè)務區(qū)域站點”將于近期全新推出，力求通過“電話＋網(wǎng)絡”與“面對面”方式的無縫結合，提供給不同客戶群個性化的服務。進一步地，ＩＢＭ還將從客戶關系電子化（ｅ－ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ）、市場營銷電子化（ｅ－ｍａｒｋｅｔ）及銷售電子化（ｅ－ｓａｌｅ）三個方面全面整合ＩＢＭ自身及合作伙伴的資源，努力為工商企業(yè)用戶帶來“簡單、方便、快捷”的服務。

客戶關系管理。ＣＲＭ（ｃｕｓｔｏｍｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）客戶關系管理，是伴隨著因特網(wǎng)和電子商務的大潮進入中國的。

藍色巨人ＩＢＭ對ＣＲＭ的定義包括兩個層面的內容。首先是企業(yè)的商務目標。企業(yè)ＣＲＭ的目的，就是通過一系列的技術手段了解客戶目前的需求和潛在客戶的需求。企業(yè)牢牢抓住這兩點，就能夠適時地為客戶提供產品和服務。其次，企業(yè)要整合各方面的信息，使得它對某一個客戶的信息了解達到完整性和一致性。企業(yè)對分布于不同部門、存在于客戶所有接觸點上的信息進行分析和挖掘，分析客戶的所有行為，預測客戶下一步對產品和服務的需求，分析結果又反饋給企業(yè)內的相關部門，這些部門根據(jù)客戶的需求，進行一對一的個性化服務。

ＩＢＭ所理解的客戶關系管理，包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個商業(yè)過程。ＩＢＭ把客戶關系管理分為三種類型：關系管理、流程管理，以及接入管理。

關系管理代表著真正理解客戶行為、期望、需要、歷史和與企業(yè)的全面關系，并具有全面的客戶觀念和客戶忠誠度衡量標準。ＣＲＭ的流程必須靈活地實施，由于商業(yè)條件或競爭壓力的變化，業(yè)務流程必須要做出相應的改變，另外商業(yè)規(guī)則也會由于組織機構的不同而對ＣＲＭ流程產生不同影響，因此，結合業(yè)務規(guī)則和業(yè)務的能力是成功部署ＣＲＭ的關鍵。接入管理代表著自動化機制，主要是用來管理客戶和企業(yè)進行交互的方式，目的在于支持全功能服務、輔助自動服務，以及完全的自動功能服務等客戶交互方式，既有專項渠道管理能力，又具備跨渠道管理功能。

這些營銷措施為ＩＢＭ不斷成功地推出的延伸品牌，作出了巨大的貢獻。

由此可見，要對一個品牌進行延伸，必須要十分慎重，認真地分析原有品牌強勢度、相關性，以及品牌延伸的外部環(huán)境。哪一個因素缺少或分析研究不透，都會導致品牌延伸的失誤。

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