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品牌價值的穩(wěn)定期

在第二階段的經(jīng)營策略中，混雜著一些頗為奇怪的現(xiàn)象，阻礙了人們對經(jīng)營策略中的假設的理解和把握。例如，企業(yè)產(chǎn)品數(shù)量很大，收入增加，但利潤卻沒能同步上漲。在這一階段，消費者通常對自己的采購選擇都表示滿意，而市場上存在著眾多極其類似的經(jīng)營業(yè)務（或者，就客戶基礎而言，至少存在著一種“一換一”的互替可能）。此時，企業(yè)也尤為注重對于傳統(tǒng)經(jīng)營之道的發(fā)揚光大，并不斷致力于挖掘過去成功經(jīng)驗的潛力。這個階段可以被稱之為“舒適區(qū)域”。

事實上，在經(jīng)營策略生命周期中，導致資產(chǎn)價值流入階段變短的因素，同樣也會影響到穩(wěn)定階段的時間長短。如果你的策略已處于資產(chǎn)價值穩(wěn)定階段，那它就很可能已經(jīng)暴露在新的經(jīng)營策略的咄咄攻勢之下了。管理者在穩(wěn)定階段將面臨許多不同的挑戰(zhàn)。回答下面這些新提出的問題無疑至關重要。

（１）第一類問題主要集中于如何優(yōu)化現(xiàn)有的經(jīng)營策略。

１）哪種流程優(yōu)化方法可以改善現(xiàn)有經(jīng)營策略的獲得性？（流程重組）

２）有關資金預算的決策應如何改變？對各種比率指標應作何調整？（投資重組）

（２）第二類問題的目的主要在于引起管理者對穩(wěn)定階段末期的關注，以及在尚能抓住下一輪資產(chǎn)價值增長機會時，認識及早采取對策的必要性。

１）什么行動可能使市場格局發(fā)生變化？有哪些競爭對手準備采取這些舉措？我們也將這么做嗎？（舉措重組）

２）顧客的消費行為揭示了哪些信息，使我們得以了解資產(chǎn)價值已經(jīng)開始轉移？（價值取向重組）

３）一旦品牌資產(chǎn)價值開始轉移，我們應采取何種措施才能搶先贏得制勝的機會？（預警重組）

當經(jīng)營策略從資產(chǎn)價值穩(wěn)定階段轉入到流出階段時（從第二階段到第三階段），企業(yè)習慣性的思維常常會阻礙其具備識別，并適應這種變化的能力。企業(yè)過分看重自我的傾向阻礙了它從顧客和競爭對手處獲取有用的信息。實際上，常常是當消費者的需求變化已經(jīng)影響到公司的財務狀況時，經(jīng)營者們才如夢初醒，意識到企業(yè)品牌資產(chǎn)價值已不再處于穩(wěn)定階段。然而，此刻一切都已為時太晚了。

的確，穩(wěn)定階段和流出階段的轉折點往往容易被人們所忽略。因為，習慣性的思維模式橫亙其中，使人們難以察覺兩者之間的變化。品牌管理者似乎習慣于“待在原來的軌道上”。他們在不知不覺中就忽略了通過對新的消費需求進行總結來判斷競爭對手的狀況，而且，也常常會拒絕將異軍突起的新進入者視為強有力的競爭對手。

面對資產(chǎn)價值轉移的現(xiàn)實，管理人員常常不是考慮如何創(chuàng)建新的經(jīng)營策略以更好地適應顧客需求的變化，而是想當然地認為只要削減成本，或者提高效率就可以扭轉經(jīng)營虧損的局面。甚至當他們再也無法為顧客提供新的效用時，他們仍然固執(zhí)地堅持這種觀點。

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