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職能負責制商標管理

職能負責制是在20世紀20年代以后興起的，它的出現(xiàn)標志著商標管理真正發(fā)展并逐步完善起來。
職能管理制是指在公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，商標管理職責主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權(quán)責范圍內(nèi)分別對商標進行管理，其中通行的做法主要由市場部或廣告部制定有關的商標管理制度。職能管理制在20世紀20年代至50年代的西方國家比較盛行，至今仍被一些西方企業(yè)所采用。我國目前也有相當多的企業(yè)采用這一商標管理形式。
(一)職能管理制的優(yōu)點
1．可使公司領導擺脫很多具體事務的糾纏，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展的重大問題。職能部門承擔了商標管理的職能，使得公司領導能將時間分配到構(gòu)建公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略、塑造適應公司特征、有利公司經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)文化等有關公司發(fā)展的重大問題上。
2．可使商標管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗型轉(zhuǎn)向以知識為基礎的科學管理，從而提高管理水平。如市場部門會通過市場調(diào)查來了解消費者真正的商標偏好，為廣告部門制定商標傳播計劃提供真實科學的市場數(shù)據(jù)。
(二)職能管理制的缺點
總之，職能管理制較之于業(yè)主負責制是一種巨大的進步，其明確的分工和職能分配極大地提高了工作效率。但是，隨著社會的發(fā)展，職能管理制也愈益暴露出它與商標管理的新要求不相適應的弱點，概括起來，主要有以下幾點：
1．彼此平行的職能部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)。由于各職能部門屬于同級關系，不存在誰領導誰的問題，因此在遇到利益沖突時，往往各自從部門利益出發(fā)而不顧大局，結(jié)果使得各職能部門間難以進行有效的溝通及協(xié)調(diào)，各個商標無法整合，甚至在同一企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)各商標互相殘殺的現(xiàn)象也不鮮見。例如1926年，當美國通用面粉公司推出商標Wheaties時，公司的銷售人員對它的發(fā)展持非常消極的態(tài)度，以致上市三年，該商標一直銷售不振，幾近撤退的邊緣。直到1929年公司廣告部一位經(jīng)理全權(quán)接管了該商標的銷售業(yè)務后，才使該商標出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并在20世紀30年代和40年代獲得了巨大的成功。
2．當公司擁有多個商標，尤其是同一業(yè)務內(nèi)已發(fā)展出幾個不同商標時，到底該由誰來對某個商標的發(fā)展負主要責任表現(xiàn)得模棱兩可。在這種情況下，公司不得不將更多的決策權(quán)力下放，但不可能讓彼此平行的各職能部門共同承擔商標經(jīng)營的責任，于是導致各個商標的定位和經(jīng)營目標出現(xiàn)管理“真空”。
以上兩方面問題的存在，使得職能管理制面臨捉襟見肘的困窘處境。1929年，全球性經(jīng)濟危機爆發(fā)，在大危機沖擊下，很多生產(chǎn)者商標受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，為了生存，企業(yè)不得不開始探求更為有效的商標管理方法，就是在這種背景下；產(chǎn)品商標經(jīng)理制應運而生。
產(chǎn)品商標經(jīng)理制為市場營銷帶來一股清新的風，世界很多知名大公司都先后采用這一制度對產(chǎn)品銷售進行全方位的計劃、控制與管理，減少人力重疊、廣告浪費和顧客遺漏，有效地提高一個或幾個商標在整個公司利潤中的比例，提升商標的競爭力和生命力。總之，產(chǎn)品商標經(jīng)理制的出現(xiàn)，幾乎改寫了美國市場營銷的歷史，而臣在近半個世紀的時間里一直主導著商標管理的大潮，成為西方跨國公司普遍采用的“標準”的商標管理模式。

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