大多數(shù)呼叫中心都會在人力調(diào)度預(yù)估上投入大量的工作，比如統(tǒng)計坐席需求、創(chuàng)建人員調(diào)度計劃等。 但如果一線操作人員不按照這些計劃行事，那么再多的工作也是白費(fèi)。需要改善呼叫中心工作流程。

 

　　如果你的呼叫中心沒有采取與排班計劃密切相連的措施，那么或許就會出現(xiàn)這種情況: 比如Sarah通常都是準(zhǔn)時上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。 Sarah逐漸會覺得準(zhǔn)時上崗是一件吃虧的事 – 因為她不得不處理更多的電話，工作負(fù)荷也相應(yīng)提高了。

 

　　不按計劃執(zhí)行的結(jié)果將導(dǎo)致員工覺得無趣，并空耗開支。 那么我們才能改變這種狀況呢? 在下文中將列出一些坐席不愿按照計劃行事的原因，并探索解決這個問題的潛在方案。 對那些人力調(diào)度員來說，現(xiàn)在要做的不是去分配工作任務(wù)，而是要將注意力更多地轉(zhuǎn)移到坐席人員的心理與行為分析上。

 

 

績效管理方法

 

　　第一步先要定義績效標(biāo)準(zhǔn)，并向員工說明該標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)中應(yīng)包含精確的上崗時間、休息時間、午餐時間、安排其它活動的時間，等等。 這些都要詳細(xì)定義，并與員工進(jìn)行說明溝通。

 

　　另一部分需要定義的是具體執(zhí)行中的可接受偏差范圍。 比如與計劃不符的最大接受范圍是多少時間? 依計劃完成與沒有達(dá)到計劃要求的獎勵或措施是什么? 所有這些都必須被明確定義， 并向呼叫中心里的每一名員工說明。

 

　　進(jìn)行排班計劃契合說明需要讓員工有數(shù)字概念。 確保每名員工都理解按計劃執(zhí)行的重要性，明白準(zhǔn)時到崗的意義。 團(tuán)隊中的每一名成員都須明確自己是呼叫中心人員排班計劃中的一份子，并了解他們的服務(wù)速度、出席率會對底線成本產(chǎn)生什么影響。

 

　　第二步是績效測量。 與其它績效定性測量方式不同的是，呼叫中心可以很輕松的去測量排班計劃契合度。 通過對照計劃表去了解坐席的上崗與離崗時間，呼叫中心管理人員可以得出一系列的百分比作為參考數(shù)據(jù)。 如果發(fā)現(xiàn)有與排班計劃不契合的現(xiàn)象，只要在你所定義的接受范圍內(nèi)，就不會造成績效缺口。 但如果不契合的現(xiàn)象超出最大接受范圍，那么你就要去分析判別該人員沒有達(dá)到預(yù)期的原因了。

 

 

無法達(dá)到績效的三大原因

 

　　一名員工無法達(dá)到預(yù)期績效的原因基本有三： 　　

不明白 

 

做不到 

 

不愿意

　　下面我們從排班計劃契合的角度來一一說明。

 

　　首先，坐席人員可能不明白所謂排班計劃契合對他們的具體要求。 相關(guān)主管是否向已經(jīng)他們明確解釋了開始/停止時間、休息時間、以及掛機(jī)時間的要求? 坐席是否明確了解了呼叫中心所容許的偏差范圍，契合與不契合所造成的后果? 你要確保每個人都了解了排班計劃的“合同”、契合度評測，以及按計劃執(zhí)行的作用或目的。

 

　　另一種“不明白”的可能性是盡管坐席十分清楚他們的排班計劃，但卻沒有充分向上級反饋他們依計劃執(zhí)行的具體情況。 因此你需要做出日常排班契合統(tǒng)計，最好是每天。

 

　　如果這兩種“不明白”都非原因所在，那么下一個可能性就是“做不到”了。 或許坐席沒有相應(yīng)的知識或技能來執(zhí)行，又或許在正確執(zhí)行的過程中面臨些什么阻礙。 當(dāng)“做不到”只是個別現(xiàn)象時，它就不能被當(dāng)作是一個根本原因。

 

　　大多數(shù)坐席都有能力按照既定計劃來開展他們的工作。 偶爾會出現(xiàn)的契合“障礙“(比如因為某個較長的電話而迫使他們無法按計劃標(biāo)準(zhǔn)去結(jié)束通話，或因為人手不足而迫使他們無法轉(zhuǎn)接電話)。 不管怎樣，大部分排班計劃契合問題的原因都不是因為“做不到”。

 

　　這樣就剩下了第三個可能性 – “不愿意”。 這是大部分契合問題最可能的原因。 大多數(shù)有契合問題的員工都曾固執(zhí)地不愿去按照既定計劃執(zhí)行。 這種行為通常是由于呼叫中心缺乏適當(dāng)措施而造成的結(jié)果。

 

　　如果你的呼叫中心沒有采取與排班計劃密切相連的措施，那么或許就會出現(xiàn)這種情況。 比如Sarah通常都是準(zhǔn)時上崗，而與她鄰座的同事Alex卻總是遲到。 一旦缺少適當(dāng)?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，那么Sarah也將會慢慢變成不愿意準(zhǔn)時上崗 – 因為這樣一來她就不得不處理更多的電話，并承擔(dān)更重的工作負(fù)荷 - 因為少了一個人。

 

　　另一方面，Alex會對他的行為感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡幾分鐘，或在休息區(qū)多喝一杯咖啡，這樣他就可以少接一些電話。 呼叫中心如果沒有有一個正式的，可測量的績效系統(tǒng)，那么你將無法對現(xiàn)狀做出改變。

 

　　績效管理是規(guī)范行為的重要因素。 比方說，坐席或許會展現(xiàn)某些心中所渴望的自然行為，比如電話禮節(jié)，因為他們能從中獲得立竿見影的收獲 – 來自客戶的答謝。 盡管如此，像排班計劃契合這樣的行為不屬于上述范疇，因此你需要使用績效系統(tǒng)來規(guī)范他們的行為。

 

　　采取賞罰措施都能影響坐席的行為。 如果你能掌握某些坐席人員的心理，那么你就可以運(yùn)用褒獎的、積極的措施。 褒獎往往要比責(zé)罰約束更能產(chǎn)生效用。 因為人們喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。

 

　　雖然責(zé)罰約束也能加強(qiáng)績效，但它通常會讓員工產(chǎn)生敷衍的心態(tài)。 制度和責(zé)罰都能糾正員工不規(guī)范的行為，但在某些情況下只能適度應(yīng)用，矯枉通常容易過正，況且這種方式永遠(yuǎn)不會像正面措施那樣讓員工自發(fā)自愿地去盡最大努力工作。

 

　　或許你有時會發(fā)現(xiàn)就算賞罰雙管齊下，但員工卻依然我行我素。 那是因為這兩種措施還受到其它因素的影響。比如你所采取的措施是否人性化、能多快見效、成功率有多大等等。 這些因素的影響力也不容小覷。

 

　　采用責(zé)罰的措施或許會對呼叫中心和客戶都有好處，但并不代表它有人性化的一面。 考評給低分、扣獎金都是責(zé)罰措施，但是卻無法立即見效。 員工或許會在未來的某一天扭轉(zhuǎn)工作態(tài)度，或許永遠(yuǎn)不會。

 

　　這些負(fù)面措施或許不如正面措施來得有效。 比如在不影響接電數(shù)量的前提下，多給員工10分鐘晨休時間。這種措施會讓員工感到人性化，并能調(diào)動員工的積極性。

 

　　制定績效管理計劃的關(guān)鍵是運(yùn)用積極的、因人制宜的、能夠速顯成效的措施來推動員工的自覺性，從而改善他們的行為。

 

　　舉個例子，比如主管人員對一名遲到的坐席當(dāng)場提出警告就要比一周后統(tǒng)計再給出警告要來得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能夠反應(yīng)員工契合度的實(shí)時屏幕，讓每名員工都能看到，這樣一來在其他同事的注視壓力之下，遲到等問題也將得到大幅改善。

 

　　計劃的成功實(shí)施有賴于一系列的復(fù)雜培訓(xùn)、追蹤、及措施。 當(dāng)一線員工深刻了解到按照計劃展開工作的重要性后，它們的計劃契合度就會更高，并且會定期反饋他們的執(zhí)行情況。 如果再輔以適當(dāng)?shù)陌勏到y(tǒng)，你就會得到一個穩(wěn)定，并不斷提高的契合度。 人們都喜歡受到正面的肯定，它可以減少人的壓力，并將績效最大化。