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運(yùn)用波特—?jiǎng)诶铡熬C合激勵(lì)模型”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題
　　3.1 考核激勵(lì)是循序漸進(jìn)的過(guò)程，激勵(lì)能否形成良性循環(huán)，取決于多種綜合因素 通過(guò)實(shí)踐可以認(rèn)識(shí)到，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，還取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望值等多種綜合性因素。
　　3.2 在設(shè)置考核激勵(lì)內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該考慮到固定收入和浮動(dòng)收入的比例 在固定收入滿足員工生活基本需要前提下，應(yīng)加大績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等激勵(lì)薪酬的含量與比重；另一方面在重視物質(zhì)激勵(lì)作用的同時(shí)，不能忽視精神激勵(lì)的重要作用。不能把獎(jiǎng)金的比例放得太大，超過(guò)50%就顯得不合理。
　　3.3 在激勵(lì)方式上，應(yīng)該注意激勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性 考核一定要考慮到部門或車間的實(shí)際情況，要可操作和可控制，絕對(duì)不能發(fā)生失控的情況；考核指標(biāo)要有相對(duì)穩(wěn)定性，不能經(jīng)常改變，在經(jīng)過(guò)一個(gè)穩(wěn)定周期后，可以作適當(dāng)?shù)男拚?；考核要考慮到公司其它部門之間的公平性，以對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小為主要依據(jù)，有所偏頗會(huì)產(chǎn)生矛盾；對(duì)部門或車間的激勵(lì)，同時(shí)還要考慮到公司職能部門的貢獻(xiàn)。
　　4 結(jié)束語(yǔ)
　　企業(yè)激勵(lì)模型的建立是為了充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，使全體員工行為與企業(yè)行為步調(diào)一致，員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，從而使員工的人力資本得到最佳運(yùn)用和最大程度的釋放，企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)配置。擁有創(chuàng)新型人力資本的群體流動(dòng)性強(qiáng)，更注重企業(yè)給與精神激勵(lì)，所以創(chuàng)新型人力資本的激勵(lì)模型以共同愿景為基本基礎(chǔ)，意在強(qiáng)化該群體對(duì)于企業(yè)的使命感和忠誠(chéng)度，激發(fā)員工為企業(yè)和社會(huì)奉獻(xiàn)的熱忱。通過(guò)讓員工積極參與企業(yè)決策和共同設(shè)置企業(yè)及員工目標(biāo)的方式，使模型動(dòng)態(tài)化，在第一時(shí)間準(zhǔn)確了解該群體的發(fā)展動(dòng)向，從而制定有效而迅速的激勵(lì)措施使其對(duì)工作和組織保有高的期望值。