呼叫中心KPl系統(tǒng)設計原則誤區(qū)及解路
當進行呼叫中心KPI系統(tǒng)設計時，設計者被遵循原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。
1、呼叫中心運營者對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題 具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設定了一個考核指標：辦公用品發(fā)放態(tài)度，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個辦公用品發(fā)放態(tài)度指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是關鍵 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。
2、呼叫中心運營者對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題 可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關鍵業(yè)績。
3、呼叫中心運營者對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標中庸問題
可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于中庸，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有中庸的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似中庸的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。
4、呼叫中心運營者對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題 現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標不可觀察和證明。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。 5、呼叫中心運營者對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題 時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。