電銷團(tuán)隊現(xiàn)在用什么電話卡，可以肯定的說，現(xiàn)在都用白名單電銷卡，防封穩(wěn)定不封卡，高頻不封號碼，想要辦理，可以找恒升通訊，帶您電銷業(yè)績翻倍！??！
與友閑談，聊到他近日正在為招聘電銷VP一事費腦，簡歷一樣的熠熠生輝、數(shù)據(jù)一樣的琳瑯滿目、面試一樣的神采飛揚，工作規(guī)劃一樣的躊躇滿志。但實際入崗之后，基本上又陷入了兩個月激情四射、兩個月怨聲載道、兩個月以身犯險、兩個月江郎才盡的循環(huán)往復(fù)之中。不換人吧，業(yè)績岌岌可危；換人吧，團(tuán)隊傷筋動骨。感慨：作為一個公司CEO,各個方面都得多少懂一些，自己沒有75分的水平，很難識別出誰是演員，誰是100分的高手。
遂討論了電銷團(tuán)隊常出現(xiàn)的三種問題，以及想徹底解決這些問題所必須打透的六個環(huán)節(jié)，與友及諸君分享。
三個問題如果說“銷售額能不能達(dá)標(biāo)是檢驗一個銷售團(tuán)隊好不好的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，我相信很多CEO都不會贊同，但同時，他們又的確是在這樣要求自己的銷售團(tuán)隊，大概是因為這個最直接、出結(jié)果所需要的時間最短、 是也是最容易向投資人和董事會交待的。實際上，在短期內(nèi)，能夠影響到一個電銷團(tuán)隊達(dá)標(biāo)的因素很多，例如資源供應(yīng)數(shù)量、員工數(shù)量、臨時的內(nèi)部激勵、臨時的促銷活動等等。常態(tài)下，對于以上條件因素的突然收緊或突然放開、都幾乎可以隨時把一個銷售團(tuán)隊拉下水或送上岸。所以你就會發(fā)現(xiàn)兩個有趣的現(xiàn)象：一是每個公司的銷售團(tuán)隊都幾乎要熬到每個月最后一天的凌晨、堪稱公司里最辛苦的團(tuán)隊；二是熬到凌晨幾乎總能達(dá)標(biāo)，至少總標(biāo)是達(dá)的。實際上這個過程就是投入資源和達(dá)成目標(biāo)的一個博弈過程，每個月最后一個時刻點達(dá)標(biāo)，剛好是投入資源的邊際效益為零的點，在這個點上產(chǎn)出的單位成本的效益最大化，是最優(yōu)化解。如果達(dá)早了，那是標(biāo)定低了或者資源給多了；如果沒達(dá)，那問題更大，標(biāo)定高了？資源給少了？產(chǎn)品不行？政策沒把握好？團(tuán)隊出現(xiàn)了突發(fā)狀況？......公司上上下下都沒法交待。
故而，對于一個CEO而言，評價一個電銷團(tuán)隊是不是在精細(xì)化管理、可不可以永續(xù)經(jīng)營，并不僅僅在于看這個團(tuán)隊每個月是不是能完成銷售額目標(biāo)，更重要的是觀察你的電銷團(tuán)隊是否潛伏著以下三個問題：
一：管理缺失，一味用金錢和促銷活動進(jìn)行刺激和激勵，導(dǎo)致銷售成本上升到公司難以承受的程度；
二：培訓(xùn)缺失，一味靠簡單粗暴的員工淘汰和新人補充來維持團(tuán)隊業(yè)績，導(dǎo)致招聘和培訓(xùn)成本大幅上升，團(tuán)隊凝聚力下降，銷售梯隊出現(xiàn)斷層，團(tuán)隊文化無法沉淀；
三：品控缺失，一味單方面追求銷售額，致使服務(wù)態(tài)度、過度承諾、刷單、惡性投訴、高退費率等現(xiàn)象頻出，導(dǎo)致公司品牌形象嚴(yán)重受損，后續(xù)服務(wù)運維和PR成本大幅增加，每年的315過得提心吊膽；
