現(xiàn)在人們對于呼叫中心管理的認(rèn)識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運(yùn)營管理科學(xué)的人想當(dāng)然地認(rèn)為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？

　　而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實(shí)的確是這樣，雖然呼叫中心的運(yùn)營管理并不是一項(xiàng)像發(fā)射“神州”飛船那樣的復(fù)雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的科學(xué)體系。

　　一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心的日常運(yùn)營。尤其是在國內(nèi)，行業(yè)流失率居高不下，管理梯隊(duì)難以穩(wěn)定沉淀，管理人才的匱乏更是當(dāng)前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運(yùn)營管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運(yùn)用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有“法”可依。

　　1、首先為呼叫中心設(shè)立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)（Service Level）

　　服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的核心接聽效率績效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實(shí)是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗(yàn)的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個范疇。

　　一個呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動。服務(wù)水平目標(biāo)太高或太低都不合適，如何找到適合自己呼叫中心當(dāng)前狀態(tài)的合理服務(wù)水平目標(biāo)是關(guān)鍵。

　　2、績效數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠和正確理解

　　呼叫中心的報表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時候，這些數(shù)據(jù)會被錯誤解讀，并導(dǎo)致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項(xiàng)指標(biāo)的定義和計算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項(xiàng)指標(biāo)冠以不同的名稱或者為不同的指標(biāo)冠以相同的名稱。

　　因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統(tǒng)維護(hù)人員或者設(shè)備廠商詳細(xì)確認(rèn)每一項(xiàng)指標(biāo)的定義和算法，不要自主推斷和猜測。作為矯正措施之一，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)甚至可以定期把原始話務(wù)記錄拉出來，手工測算各項(xiàng)指標(biāo)的真實(shí)達(dá)成情況。

　　3、考核員工的通話質(zhì)量和排班遵守率（遵時率）

　　只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質(zhì)量和排班時刻遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標(biāo)（如：通話時長、單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑢艚兄行牡恼w運(yùn)營績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應(yīng)的流程和工具，能夠確保排班表的實(shí)時動態(tài)更新和統(tǒng)計分析。盡管這項(xiàng)工作有些復(fù)雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。

　　4、改進(jìn)運(yùn)營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

　　大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務(wù)的運(yùn)營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡(luò)渠道，因?yàn)樗鼈兌家栽O(shè)定和達(dá)成服務(wù)水平目標(biāo)或者響應(yīng)周期目標(biāo)為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運(yùn)營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運(yùn)營效率和客戶體驗(yàn)效果的提升，呼叫中心必須進(jìn)一步更新和完善這些流程。

　　呼叫中心應(yīng)該針對每一種溝通聯(lián)絡(luò)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡(luò)渠道整合成一個統(tǒng)一的整體，能夠?yàn)榭蛻籼峁o縫銜接的服務(wù)。有一點(diǎn)需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內(nèi)部運(yùn)營效率，節(jié)約成本和時間。

　　5、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性以及如何準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量并持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)量預(yù)測流程

　　業(yè)務(wù)量預(yù)測（語音非語音的各個聯(lián)絡(luò)渠道）常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運(yùn)營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測是高效呼叫中心運(yùn)營的第一步。通過業(yè)務(wù)量的預(yù)測，才能決定人員及相應(yīng)支持資源的多少。同時，實(shí)際運(yùn)營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗(yàn)業(yè)務(wù)量預(yù)測的準(zhǔn)確性。這事一個持續(xù)驗(yàn)證和改善的過程。

　　6、不要讓啟動應(yīng)急預(yù)案成為日常工作的常態(tài)

　　呼叫中心的應(yīng)急預(yù)案不應(yīng)該成為呼叫中心日常運(yùn)營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費(fèi)大量時間來應(yīng)對“長長的隊(duì)列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務(wù)量預(yù)測和排班流程出了大問題。對相關(guān)流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)，讓應(yīng)急預(yù)案只是偶爾用來應(yīng)急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運(yùn)營績效。

　　7、讓企業(yè)關(guān)鍵決策人了解呼叫中心運(yùn)營的特性和規(guī)律

　　呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務(wù)等部門的決策者不能理解呼叫中心的運(yùn)營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預(yù)算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。

　　這里的關(guān)鍵是對這些核心決策人員的教育（說服）。在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)以適當(dāng)?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務(wù)量、服務(wù)水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預(yù)算審判的過程就會容易的多。

　　8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來的影響做出迅速、準(zhǔn)確的判斷和評估

　　建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運(yùn)營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經(jīng)過實(shí)踐測試，就可以被用來迅速、準(zhǔn)確地預(yù)測和評估相關(guān)因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預(yù)算要增加多少？運(yùn)營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運(yùn)營規(guī)劃機(jī)制的第一步，也是運(yùn)營和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。

　　9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運(yùn)營規(guī)劃時考慮進(jìn)這些因素

　　大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。

　　如果要使運(yùn)營規(guī)劃真實(shí)、有效地反映當(dāng)前運(yùn)營狀況并指導(dǎo)未來運(yùn)營，所需要的數(shù)據(jù)信息應(yīng)該是員工的所有活動記錄（包括缺勤、線下以及線上的非有效工時損耗等）。所有的活動都應(yīng)該被衡量、追蹤并進(jìn)行趨勢分析。當(dāng)面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經(jīng)常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運(yùn)營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費(fèi)相當(dāng)大比例的排班時間在其它非直接服務(wù)客戶的事情上。

　　10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”

　　呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成。因?yàn)樗麄儾幌胱尶蛻舻却荛L時間才得到服務(wù)。任何時間如果一個客戶進(jìn)入隊(duì)列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當(dāng)客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因?yàn)閱栴}一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間，加大客戶服務(wù)獲取的費(fèi)力度，降低NPS凈推薦值。“一次解決率”指標(biāo)應(yīng)該是跟服務(wù)水平指標(biāo)齊頭共保的呼叫中心核心績效指標(biāo)之一。

　　11、清楚了解各應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

　　與呼叫中心的交換機(jī)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關(guān)的應(yīng)用技術(shù)總是在不斷地更新和改進(jìn)。很多預(yù)算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進(jìn)行著相關(guān)更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進(jìn)的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負(fù)擔(dān)得起如此頻繁的更新?lián)Q代。

　　呼叫中心在決定進(jìn)行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應(yīng)該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應(yīng)用能力有詳細(xì)的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

　　12、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標(biāo)

　　在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結(jié)果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。

　　能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應(yīng)該西瓜芝麻一把抓，應(yīng)該把主要關(guān)注點(diǎn)放在直接影響客戶滿意、運(yùn)營效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)等方面的核心KPI指標(biāo)上，并梳理這些核心指標(biāo)的次級或直接影響因素指標(biāo)并形成運(yùn)營指標(biāo)邏輯矩陣。然后把這些指標(biāo)分解落實(shí)到個人、小組及部門層面上。

　　需要注意的是，有些指標(biāo)的達(dá)成并不是呼叫中心一個部門能夠獨(dú)立完成的，這時就要同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他部門一起討論落實(shí)各自應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和相關(guān)KPI指標(biāo)。

　　13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運(yùn)營特性和規(guī)律

　　如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運(yùn)營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運(yùn)營產(chǎn)生負(fù)面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領(lǐng)導(dǎo)都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊(duì)列之間的動態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當(dāng)?shù)卮胧?，確保整個中心的平穩(wěn)運(yùn)行。

　　14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求

　　呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應(yīng)該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應(yīng)該通過集體培訓(xùn)或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計算？服務(wù)水平的高低意味著什么？

　　為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴(yán)格遵守話機(jī)操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進(jìn)行記錄和標(biāo)示等重要信息。

　　15、時刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件

　　高效運(yùn)營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進(jìn)來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時候一天下來，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。

　　意味著在這兩個時段打電話進(jìn)來的客戶要排隊(duì)等候很長時間，相應(yīng)的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項(xiàng)要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應(yīng)的措施來減少或改善這些問題。

　　這15項(xiàng)基本要素并不足以解決呼叫中心運(yùn)營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實(shí)能為更好地管理和運(yùn)營呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。