企業(yè)之所以要建立一個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心，是希望通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心來(lái)實(shí)現(xiàn)推動(dòng)自身發(fā)展的多種目的。例如:幫助企業(yè)加快內(nèi)外部信息溝通的速度，增強(qiáng)客戶(hù)的一致性體驗(yàn)，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，整合企業(yè)資源，開(kāi)發(fā)潛在客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)客戶(hù)的直接銷(xiāo)售等。但無(wú)論企業(yè)出于何種目的，客戶(hù)服務(wù)中心都是一個(gè)需要有資金投入而且有一定產(chǎn)出的部門(mén)。任何企業(yè)的核心日標(biāo)都是為了贏利，因此客戶(hù)服務(wù)中心作為企業(yè)的部門(mén)之一，成木和效益的管理也就十分重要。對(duì)于那些專(zhuān)收提供外包服務(wù)的客戶(hù)服務(wù)中心來(lái)說(shuō)，成本和效益管理的重要性更是不言而喻。

客戶(hù)服務(wù)中心成本管理和效益管理，兩者密不可分。效益包含一個(gè)很垂要的概念是收益，而成本和收益是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的關(guān)系.成木針理的核心在于如何合理地使用資金、人力和技術(shù)等資源以及如何合理控制經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的成木。效益管理的核心在于如何在成本管理的同時(shí)利用有效的方式獲取更多的贏利，并科學(xué)地計(jì)算效益。

成本中心與利潤(rùn)中心的概念

絕大部分的客戶(hù)服務(wù)中心都可以根據(jù)其成本與收入的核算方法歸結(jié)為兩類(lèi)，成本中心(cost center)和利潤(rùn)中心(profit center).

成本中心

成本中心(cost center)是其責(zé)任者只對(duì)其成本負(fù)責(zé)的單位，大多是只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門(mén)、勞務(wù)提供部門(mén)或給以一定費(fèi)用指標(biāo)的企業(yè)管理部門(mén)。成本中心有兩種:即基本成本中心和復(fù)合成本中心。兩者的主要區(qū)別是，前者沒(méi)有下屬成本中心，如生產(chǎn)車(chē)間的一個(gè)工段是一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。

成本中心通常不產(chǎn)生直接收入，它的職責(zé)是用一定的成本去完成規(guī)定的具體任務(wù)。目前絕大部分的客戶(hù)服務(wù)中心就是成本中心，比如作為企業(yè)售后服務(wù)的客戶(hù)服務(wù)中心，它的目的是為客戶(hù)提供產(chǎn)品售后的技術(shù)支持、維修的電話(huà)支持.它不直接形成銷(xiāo)售收入，企業(yè)也不考核其收入，而是著重考核它的服務(wù)成本和發(fā)生的費(fèi)用。通常，企業(yè)通常使用費(fèi)用預(yù)算來(lái)評(píng)價(jià)成木中心的成木控制業(yè)績(jī)。判別成本費(fèi)用支出責(zé)任歸屬的原則如下：

①假如客戶(hù)服務(wù)中心通過(guò)自己的行動(dòng)能有效的影響一項(xiàng)成本的數(shù)額，那么該中心就要對(duì)這項(xiàng)成本負(fù)責(zé)。例如800電話(huà)的使用費(fèi)用，話(huà)費(fèi)可以由客戶(hù)服務(wù)中心進(jìn)行一定控制。

②假如某客戶(hù)服務(wù)中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務(wù)，它就應(yīng)對(duì)這些資產(chǎn)或勞務(wù)的成本負(fù)責(zé)。比如對(duì)公司公用辦公設(shè)備的使用，如客戶(hù)服務(wù)中心有權(quán)決定它是否要使用公司某公用會(huì)議室，如果使用，就要對(duì)這個(gè)會(huì)議室的成本負(fù)一定的責(zé)任。

③客戶(hù)服務(wù)中心管理人員雖然不直接決定某項(xiàng)成本，但是上級(jí)要求他參與有關(guān)事項(xiàng)，從而對(duì)該項(xiàng)成本的支出施加了重要影響，則該客戶(hù)服務(wù)中心對(duì)該成本也要承擔(dān)責(zé)任。例如該客戶(hù)服務(wù)中心總經(jīng)理參與公司客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，那所在客戶(hù)服務(wù)中心也要承擔(dān)一定的成本。

利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心(profit center)是其責(zé)任人既能控制成木，又能控制收入的責(zé)任中心。一般是擁有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的部門(mén)或單位，利潤(rùn)中心是較高層次的責(zé)任中心。一個(gè)利潤(rùn)中心通常包含若千個(gè)不同層次的下屬成本中心。要對(duì)其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。對(duì)利潤(rùn)額負(fù)責(zé)的實(shí)質(zhì)是對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)。

在利潤(rùn)中心，管理者沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤(rùn)就是其唯一的最佳業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。管理者對(duì)利潤(rùn)中心具有幾乎全部的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并可根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。例如戴爾計(jì)算機(jī)公司，其電話(huà)直銷(xiāo)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售有完全的控制，并在一定程度上能控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司也主要是根據(jù)其利潤(rùn)的多少來(lái)評(píng)價(jià)該電話(huà)直銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)績(jī)。

一般來(lái)說(shuō)利潤(rùn)中心有兩種類(lèi)型:一種是自然的利潤(rùn)中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤(rùn)中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。上述戴爾的例子就屬于后者，因?yàn)榻?jīng)過(guò)該電話(huà)直銷(xiāo)部門(mén)出售的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品部件采購(gòu)是由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)的，它是在采購(gòu)部門(mén)給它的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的基礎(chǔ)上定出整機(jī)的價(jià)格再進(jìn)行銷(xiāo)售的。

評(píng)價(jià)一個(gè)利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)主要是看它創(chuàng)造利潤(rùn)的多少。它同時(shí)也要像成本中心一樣承擔(dān)一些分?jǐn)傎M(fèi)用。分?jǐn)偟脑瓌t和成本中心的分?jǐn)傇瓌t是基本一致的。成本中心和利潤(rùn)中心看似僅僅是財(cái)務(wù)核算方法不同，但這兩種不同的核算方法直接導(dǎo)致客戶(hù)服務(wù)中心不同的定位，進(jìn)而導(dǎo)致在財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、為客戶(hù)提供的服務(wù)方式、員工激勵(lì)等諸多方面都存在著很大差異(如表14-1)。

客戶(hù)服務(wù)中心的成本分析

客戶(hù)服務(wù)中心無(wú)論是成本中心還是利潤(rùn)中心，無(wú)論它要進(jìn)行成本管理還是效益管理，首先都要了解客戶(hù)服務(wù)中心的成本構(gòu)成和收入構(gòu)成。通常來(lái)說(shuō)，客戶(hù)服務(wù)中心的成本除了一般意義上的人力成本、管理成本外，還包括客戶(hù)服務(wù)中心系統(tǒng)建設(shè)成本(電信系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)軟硬件成本)、系統(tǒng)維護(hù)成本、電信線(xiàn)路租用成本等。

總體而言，客戶(hù)服務(wù)中心成本的前三位通常為人工、通信、電腦軟硬件。根據(jù)John Anton的“Call Center Management by the Numbers”一書(shū)所列的數(shù)據(jù)，這三項(xiàng)成本的比率平均為66%, 14%及8%。人工成本比率最大的行業(yè)為公共事業(yè)，占85%，最低的為電腦行業(yè)，為60%(如表14-2)。

資料來(lái)源:John Anton(美)，Call Center Management by Numbers。表14-2的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)源主要是美國(guó)客戶(hù)服務(wù)中心，國(guó)內(nèi)客戶(hù)服務(wù)中心的統(tǒng)計(jì)結(jié)果會(huì)有些不同。特別是在人力成本上，不僅在行業(yè)的排序上會(huì)有些不同，而且在占整個(gè)成本的比瓜也會(huì)不同。比如計(jì)算機(jī)行業(yè)，在國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)行業(yè)的人力成本相對(duì)較高，因此在整個(gè)成本的比重上相對(duì)于其他行業(yè)不會(huì)是最低的。同時(shí)，國(guó)內(nèi)的人力成本在整個(gè)成本比重上相對(duì)要比美國(guó)低，這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)較低，客戶(hù)服務(wù)中心的從業(yè)人員尤其如此。雖然如此，由于國(guó)內(nèi)不少企業(yè)不采用800號(hào)碼，從而不承擔(dān)全部通信費(fèi)用，且其他成本要素的相對(duì)價(jià)格也比美國(guó)要低。但在國(guó)內(nèi)，人力成本在整個(gè)成本中的比重還是最人的，通常在50%-60%之間。

一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)服務(wù)中心的成本中最大的三項(xiàng)，即上述的人工、通信、電腦軟硬件，整個(gè)占所有成本的80%以上。因此，任何客戶(hù)服務(wù)中心做成本和效益管理時(shí)，這三方面一定是要最優(yōu)先考慮的。做成本和效益的管理，需遵循一個(gè)普遍的原則，即“開(kāi)源節(jié)流”。所謂“開(kāi)源”，即是如何通過(guò)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)增值、轉(zhuǎn)變服務(wù)模式來(lái)創(chuàng)造更多的收入和利潤(rùn)。所謂“截流”，即是如何通過(guò)有效合理的方法來(lái)控制支出、減少支出來(lái)降低成本。無(wú)論是“成本中心”還是“利潤(rùn)中心”，控制和降低成本都是客戶(hù)服務(wù)中心成本和效益管理的核心。

標(biāo)簽：烏蘭察布 廣東 麗水 專(zhuān)利 延邊