在古希臘神話里，宙斯判罰希臘暴君西緒福斯做永世的苦力。他必須把巨型圓石推上山坡，然后讓巨石滾下，并再次把它推上去，重復(fù)這一單調(diào)勞苦的任務(wù)永無休止。這聽上去好像是在說呼叫中心質(zhì)量主管或經(jīng)理，是不是？

你有沒有仔細(xì)想過，為什么你努力地監(jiān)聽電話，提供反饋，勉勵(lì)你的坐席達(dá)到更好的績效，卻很少能帶來持續(xù)的改善呢？我曾經(jīng)做到過，而且我還得出了一些簡單以及一些并不是很簡單的結(jié)論。

就像呼叫中心管理者用拿倒了的望遠(yuǎn)鏡看世界一樣，我們能看到的范圍很小，且很模糊。我們必須拓寬我們的視野。

如果想讓質(zhì)量監(jiān)控能夠?qū)艚兄行恼w的績效表現(xiàn)產(chǎn)生影響，我們需要以不同的角度來看待和處理事情。以不同的角度看事情，實(shí)際上不以不同的方式做事情還有難。就像美國社會(huì)心理學(xué)家約瑟魯夫特所說的，最難的是“去看我們不去看的東西”。就像下面這幅光學(xué)幻象圖。

你能看到三角形嗎？當(dāng)然能。你能夠看到它，盡管它并沒有被畫出來，但是你能夠看到它。我們的大腦把本不存在的三角形給勾勒了出來。這與你的質(zhì)量監(jiān)控的道理是一樣的。你按照一貫的方式做質(zhì)檢的時(shí)間越長，就越難以看到是哪里出了問題。這就是為什么今天的質(zhì)檢工作被認(rèn)為是一項(xiàng)艱苦、重復(fù)、卻無用的西緒福斯任務(wù)的原因之一。還有其它的原因。質(zhì)量監(jiān)控不能對呼叫中心整體績效改善產(chǎn)生有意義的影響的原因之二是對質(zhì)量監(jiān)控先入為主的思維定式。人們對質(zhì)量監(jiān)控工作的典型邏輯是這樣的：“我們每個(gè)月要對每個(gè)員工監(jiān)聽X個(gè)電話。我們將會(huì)把質(zhì)量分?jǐn)?shù)反饋給員工，以便于他們改進(jìn)。他們的質(zhì)量績效改進(jìn)了，我們客戶“體驗(yàn)”的整體質(zhì)量也就會(huì)得到改進(jìn)。“

但質(zhì)量監(jiān)控工作的道理卻不是這樣的。著名管理學(xué)家愛德華茲?戴明早在40年前就已經(jīng)指出了這一點(diǎn)。只是呼叫中心產(chǎn)業(yè)還沒 有跟上而已。在我們的呼叫中心產(chǎn)業(yè)里，人們?nèi)匀幌嘈牛魏谓M織績效的缺陷以及客戶不滿因素，都是由于坐席員工個(gè)人的缺陷所引起的。“如果他們能夠做得再好一點(diǎn)……”是我們的口頭禪。然而，這并不是取得卓越績效的關(guān)鍵。

這里有一個(gè)立見分曉的檢驗(yàn)方法，可以測試呼叫中心對于如何利用質(zhì)量監(jiān)控來改善整體績效的理解程度。在呼叫中心里隨便找一個(gè)人，問他“你是如何做質(zhì)量監(jiān)控的？”。如果他給你的答案類似于“我們每個(gè)月對每個(gè)員工監(jiān)聽X個(gè)電話”的話，你就會(huì)知道這家呼叫中心把望遠(yuǎn)鏡拿反了。但不幸的是，這恰恰是大多數(shù)呼叫中心所沿用的質(zhì)量監(jiān)控的方法。如果這也是你的質(zhì)量監(jiān)控方法，這表明你的首要關(guān)注點(diǎn)是在員工個(gè)人的績效表現(xiàn)身上，并不是中心整體的績效情況。如若不然，你的質(zhì)量監(jiān)控方式將會(huì)截然不同。

如果你的呼叫中心的質(zhì)量監(jiān)控實(shí)踐與目前大多數(shù)呼叫中心所實(shí)施的一樣的話，高達(dá)94%的你在質(zhì)量監(jiān)控方面的投資是被浪費(fèi)掉的，而剩下的6%則在起著反作用。令事情雪上加霜的是，你目前所采取的方式有可能使你的企業(yè)陷入由錯(cuò)誤的服務(wù)終止或歧視而引起的法律風(fēng)險(xiǎn)之中。還有更高的代價(jià)付出——你本可以從與客戶的對話中獲取的寶貴的決策參考數(shù)據(jù)信息卻不能被高層管理者所用。

什么是具有影響力的質(zhì)量監(jiān)控

有一種更好的質(zhì)量監(jiān)控方式，叫做“影響力質(zhì)量監(jiān)控”。雖然不是萬能良藥，但卻代表了呼叫中心管理實(shí)踐的一個(gè)重要進(jìn)步。下面我來做個(gè)詳細(xì)解釋。

你的坐席的有限的個(gè)人績效改善并不能使你的呼叫中心的整體績效得到改善。原因很簡單，絕大多數(shù)你的客戶的抱怨、困難和不滿是由于企業(yè)政策、流程、價(jià)格、廣告、配送、貨單、退貨、保修和產(chǎn)品性能所引起的。你的坐席除了微笑之外束手無策。實(shí)際上，很多這些問題的根源也同樣超出了呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)者的直接控制，而是落在了市場、產(chǎn)品開發(fā)以及財(cái)務(wù)等部門的職責(zé)范圍內(nèi)。但是，你以及你的坐席卻不得不非常尷尬地與客戶溝通并嘗試解決這些事情。如果你想要對客戶滿意度有積極的影響，你就必須改變質(zhì)量監(jiān)控工作的方式，為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)提供有關(guān)企業(yè)其它部門的問題的有意義的參考及決策信息，以促使問題得到更好的解決。

我知道你肯定會(huì)說，我試過了，但他們不聽。他們不聽的原因往往在于你只是提供給他們孤立的事件描述。高層管理者所需要的是他們的政策、定價(jià)以及產(chǎn)品決策對客戶所產(chǎn)生的影響的統(tǒng)計(jì)證據(jù)。轉(zhuǎn)變到“影響力”監(jiān)控方式你就能夠獲得這些數(shù)據(jù)。

這就引出了為什么呼叫中心的質(zhì)量監(jiān)控在呼叫中心整體績效提升方面不見效果的第三個(gè)原因：對推論統(tǒng)計(jì)學(xué)知識有足夠了解的呼叫中心管理者卻很少運(yùn)用到質(zhì)量監(jiān)控方面，使之成為一種有效的統(tǒng)計(jì)方式。這是一個(gè)有雙重原因的問題。大多數(shù)呼叫中心的質(zhì)量經(jīng)理都身兼至少兩種職責(zé)：培訓(xùn)和質(zhì)量。有很多人本身是從培訓(xùn)做起的，因此可能沒有太多的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識背景。而另一方面，那些本身從質(zhì)量管理做起的質(zhì)量經(jīng)理——無論是通過TQM，SPC，精益知道或者6sigma——所學(xué)過的技能并不能很好地應(yīng)用在呼叫中心環(huán)境里。如果不針對呼叫中心獨(dú)特的運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的話，好多的原理都是失敗的或無效的。

那么你將怎樣做呢？對于入門者，你可以學(xué)習(xí)針對呼叫中心運(yùn)營環(huán)境的推理統(tǒng)計(jì)學(xué)知識。我是在講統(tǒng)計(jì)學(xué)的一個(gè)分支，它允許你通過樣本“推斷”出整體的情況。在我的項(xiàng)目工作中，我發(fā)現(xiàn)社會(huì)學(xué)領(lǐng)域所采用的推理統(tǒng)計(jì)學(xué)方法要比典型的制造業(yè)應(yīng)用模式更加適用于呼叫中心，盡管典型的制造業(yè)模式更廣泛應(yīng)用于其它的行業(yè)。

在你掌握了基本的推理統(tǒng)計(jì)學(xué)知識以后，你已經(jīng)做好準(zhǔn)備來應(yīng)對質(zhì)量監(jiān)控不能在呼叫中心有效發(fā)揮作用的第四個(gè)原因了。當(dāng)然還有，如何去改善它。

第四個(gè)問題是：我們總是試圖用一種方法論來處理太多的事情。大多數(shù)呼叫中心的質(zhì)量部門就像是一個(gè)“獨(dú)人樂隊(duì)”——很好的娛樂方式，但卻演奏不出好的音樂。我們需要至少是四重奏。我們需要不同的方式以各自正確的方法論來應(yīng)對質(zhì)量管理的每個(gè)不同的具體目的。“影響力”質(zhì)量監(jiān)控方法就是這樣做的。

四個(gè)至關(guān)重要的問題

要取得有意義的、持續(xù)的結(jié)果，“影響力”質(zhì)量監(jiān)控涵蓋了四項(xiàng)被我稱為 “四個(gè)至關(guān)重要的問題”的要素。它們是：

1. 我們，作為一個(gè)部門，在客戶面前代表我們企業(yè)方面做得怎么樣？

2. 我們，作為一個(gè)部門，在更好地在客戶面前代表我們企業(yè)方面能做些什么？

3. 這個(gè)坐席在客戶面前代表我們企業(yè)方面做得怎么樣？

4. 我們，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在幫助我們的坐席更好地在客戶面前代表我們的企業(yè)方面能做些什么？

當(dāng)你能夠回答全部四個(gè)問題的時(shí)候，你就會(huì)擁有了一個(gè)更有意義的、具有影響力的質(zhì)量監(jiān)控實(shí)踐。讓我來指出這四個(gè)問題中每一個(gè)問題的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)吧。

問題1和問題2，一起對應(yīng)了只有管理層才能解決的94%的改進(jìn)機(jī)會(huì)，很少涉及到以你的一線坐席。

你回答問題1的能力取決于可靠的統(tǒng)計(jì)抽樣。好消息是，當(dāng)你通過“影響力”監(jiān)控追求服務(wù)質(zhì)量提升的時(shí)候，大多數(shù)中型及大型呼叫中心已經(jīng)具備了這些能夠產(chǎn)生更有意義的結(jié)果的資源。你只需要重新分配這些資源。現(xiàn)在面臨的問題是，你可能并沒有監(jiān)控到具有代表性的電話樣本。你將如何改變這種狀況呢？

這里給你一點(diǎn)提示：每月每員工監(jiān)控X個(gè)電話并不能給你一個(gè)可靠的樣本。你必須采取隨機(jī)抽樣的方式，抽取足夠數(shù)量的樣本，才能夠?qū)崿F(xiàn)合理的高置信率和低誤差率的有意義的“結(jié)論”。你必須使用可靠、有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評估這些來電客戶的經(jīng)歷。這一段中斜體格式的術(shù)語在統(tǒng)計(jì)學(xué)中有著具體的含義。它們經(jīng)常在質(zhì)量監(jiān)控工作中被很隨便地使用。我們應(yīng)該更加準(zhǔn)確地使用它們。

在回答問題1時(shí)你所需要做好的準(zhǔn)備實(shí)在是太復(fù)雜，以至于我無法在此一一展開。我在過去兩年中一直通過電子通訊的方式在解釋這些步驟，如果你們誰想對這個(gè)問題有更深入的了解，我將很樂意發(fā)送給您這些文檔的鏈接地址。

問題2是質(zhì)量監(jiān)控工作的重點(diǎn)。你需要運(yùn)用有效的質(zhì)量管理工具來發(fā)現(xiàn)需要做出哪些改善。在這個(gè)過程中，你需要用到那些在質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中被證實(shí)有效的工具，如根源分析、因果圖、帕里圖、控制圖等等。把這些工具與豐富的行業(yè)知識、常識以及完善的業(yè)務(wù)決策流程結(jié)合在一起。邀請其它部門的人員參與進(jìn)來，包括市場、產(chǎn)品開發(fā)以及財(cái)務(wù)部門等。

你可能已經(jīng)注意到了，只有問題3涉及到了對坐席個(gè)人的績效評估。你的一線坐席，根據(jù)戴明的說法，僅能影響6%的呼叫中心整體績效，但卻是大多數(shù)呼叫中心質(zhì)量監(jiān)控工作的重心。實(shí)際上，這個(gè)問題是所有4個(gè)問題中重要性最低的一個(gè)問題。

這將會(huì)是一種解放，因?yàn)橐坏┠懔私庹莆樟送评斫y(tǒng)計(jì)方法，你就會(huì)意識到小樣本與生俱來的在置信度和精確度方面的局限。你會(huì)意識到大多數(shù)的呼叫中心（也許包括你自己的呼叫中心）當(dāng)他們使用質(zhì)量監(jiān)控評分去評估、獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰個(gè)人績效表現(xiàn)時(shí)，就像是在薄冰上起舞。你將會(huì)對繼續(xù)使用目前的監(jiān)控方法感到畏懼，直到且除非你真正了解了你正在做什么，并且下決心傾注資源把事情做對。

問題4是在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上更加注重人際溝通與交流。它是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人發(fā)展方面的。這里需要注意的最重要的一點(diǎn)是，你應(yīng)該把針對績效評估的反饋職能與針對個(gè)人發(fā)展的輔導(dǎo)功能區(qū)別開來。你不能夠同時(shí)兼顧績效評估與發(fā)展輔導(dǎo)。如果你堅(jiān)持這樣做，會(huì)導(dǎo)致更多的抗拒，而不是改善。我已經(jīng)在我的名為《你的關(guān)鍵作用：呼叫中心一線領(lǐng)導(dǎo)力》的書中對這個(gè)原則做了詳盡的解釋，因此我在此就不再贅述。但這確實(shí)是你的一線主管、輔導(dǎo)員和質(zhì)量分析師應(yīng)該掌握的一套重要的技能。

一旦，而且，只有你具備了能夠回答所有這4個(gè)問題的質(zhì)量監(jiān)控及管理實(shí)踐，你的質(zhì)檢項(xiàng)目才會(huì)真正對客戶體驗(yàn)的質(zhì)量產(chǎn)生影響。擁有了“影響力”質(zhì)量監(jiān)控，呼叫中心就可以作為企業(yè)的增值業(yè)務(wù)單元，順理成章地參與企業(yè)高層決策會(huì)議?，F(xiàn)在，你可以不必像西緒福斯那樣，卸下沉重的負(fù)擔(dān)，在企業(yè)全面持續(xù)改進(jìn)方面繼續(xù)努力前進(jìn)。

標(biāo)簽：萍鄉(xiāng) 太原 承德 96 東莞