COPC是以客戶為中心的運營標準，在通往客戶體驗最優(yōu)的道路上，他給我們一個合格的起點，期待美團所有的客服人一起，既往不戀，縱情向前，持續(xù)優(yōu)化和不斷前行。

　　——美團點評副總裁孫媛女士

　　關于客戶

　　美團設立服務體驗部，對服務體系進行統(tǒng)一建設，統(tǒng)一運營，統(tǒng)一管理，目前6000+專職及合約坐席分布在石家莊、揚州、宣化、武漢自有運營中心及成都、合肥等十幾個城市的外包職場，承載美團多元業(yè)務下日均200萬服務需求。

　　“以客戶為中心”是美團的核心價值觀，美團服務體驗部聯(lián)動業(yè)務部門達成戰(zhàn)略統(tǒng)一，從源頭設計最佳體驗，讓問題最少發(fā)生，大力建設智能服務產(chǎn)品集群，讓問題發(fā)生后最快解決，通過全面賦能打造最能解決問題的員工，讓客戶在使用服務后最滿意。

　　在美團，服務從不是某個部門或一群人的事，2019年，美團所有業(yè)務線和服務體驗部完成了SLA(服務等級協(xié)議)的簽署，整個公司建立起關于服務體驗的“共通語言”，為踐諾“以客戶為中心”一起出發(fā)，業(yè)務團隊和服務團隊共同繪制客戶全程體驗地圖，以結構化和全局視角，從客戶體驗的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，確認體驗洼地，鎖定客戶痛點，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就將用戶可能會遇到的問題避免掉，從源頭設計最佳體驗。

　　2019年美團服務體驗的改善實現(xiàn)了線上系統(tǒng)化管理，項目地圖更清晰，進度可視化，收益可追蹤，2019年400+服務體驗改善項目有序推進，110+項目完成結項。

　　美團業(yè)務差異性大，復雜度高，領域跨度大，在這種業(yè)務形態(tài)下構建智能客服，對技術、產(chǎn)品、運營都有巨大挑戰(zhàn)，美團通過高度抽象的平臺化產(chǎn)品模式+領先的NLP模型+高效定制的運營模式，服務50+業(yè)務，復雜性業(yè)內罕見，達到了行業(yè)內領先的智能化水平。平臺還為坐席提供智能助手服務，不僅幫助用戶隨時找到合適的坐席，還能一對一輔導坐席，自動推薦解決流程，自動生成工單記錄，平臺建設高度自動化的峰值彈性能力，對于線上客服高峰問題，智能客服能100%發(fā)現(xiàn)，做到2分鐘內定位問題，5分鐘自動解決，10分鐘內產(chǎn)生效果，保證用戶問有所答，享受優(yōu)質的智能客服體驗。

　　2018年初，美團提出“解決力”概念，自下而上將員工解決客戶問題的能力定義為敷衍、傳聲筒、解決和驚喜。一年間，達到解決層級的客訴占比從25%提升至85%以上，一位位客戶在問題得到解決后給出的欣喜反饋，激勵著美團從“解決”這一新起點出發(fā)，提供讓客戶WOW的服務。工具賦能、規(guī)則與權限賦能、信息賦能、流程體檢和評價、場景化培訓、WOW文化推廣等系列賦能動作，為員工創(chuàng)造WOW時代保駕護航。

　　挑戰(zhàn)

• 美團點評經(jīng)過快速的業(yè)務發(fā)展，服務的發(fā)展需一方面應對快速迭代的產(chǎn)品更新和業(yè)務需求，一方面，要滿足顧客對于服務越來越高的體驗訴求。美團點評的運營基礎相對比較薄弱，還沒有形成夯實的運營體系，很多變化的應對相對比較被動，而沒有形成主動的應對機制;
• 業(yè)務條線繁多且復雜，作為一個超級生活服務類的應用，美團點評的APP服務著不同類型的產(chǎn)品和顧客群體，美團點評服務體驗部需要相應地支持所有這些不同的服務場景和服務類型，從C端到B端，從電話到聊天，從實時到遲滯，美團急需為所有這些不同的服務場景和服務類型找到共性的服務特點，捋順現(xiàn)有流程，且需要在此基礎上考慮業(yè)務自身的特殊性;
• 管理團隊的培養(yǎng)，美團點評的管理團隊來自于自有團隊和外部招聘的骨干，需要能夠快速在理念上達成共識，且明確共同的努力方向。

　　改善

• 通過優(yōu)化流程、降低成本，實現(xiàn)了50倍左右的投資回報率;
• 針對多地點多條線執(zhí)行一致的顧客體驗測量和管理方式;
• 大部分的人工及自助渠道指標實現(xiàn)達標和持續(xù)改善;
• 大部分的顧客體驗類和滿意度指標、成本效率指標、質量指標和速度指標實現(xiàn)達標以及持續(xù)改善;

　　COPC Inc.解決方案項目概覽

　　基線評估(入戶診斷)：

　　COPC Inc. 于2018年7月針對美團點評北京體驗平臺總部以及三地自營的運營中心進行了全面的運營診斷和評估。從戰(zhàn)略規(guī)劃、人工和智能流程管理，關鍵崗位人員管理流程和整體績效管理等各個維度評估了美團的整體運營能力現(xiàn)狀。 審核團隊將中心的運營現(xiàn)狀和績效與COPC顧客體驗標準進行對標，找到了中心顧客運營當中所存在的差距和不足，以及要成為高績效運營中心所必須做出的努力和改善。 基線評估后COPC Inc. 專家團隊向中心展示了評估結果和改善建議，并對改善建議進行了優(yōu)先排序，為美團點評客服中心指出改善重點，確保最終實現(xiàn)高績效。

　　結構化支持(現(xiàn)場和遠程輔導)：

　　通過5次現(xiàn)場和12次遠程輔導，COPC Inc.顧問團隊和美團點評同事一起對運營交付的各個模塊進行了針對性的改善。

• 跨渠道顧客體驗管理：美團點評團隊和COPC Inc. 團隊一起設計了跨多個渠道整體體驗管理流程的梳理，對于使用了APP、智能機器人、人工電話和在線等多個渠道用來解決問題的用戶，了解其整體的體驗流程并找到渠道設計的改善機會。 針對于每個顧客接觸渠道，美團點評收集了足夠樣本的顧客反饋，并且基于大量的顧客反饋，找到對顧客體驗影響最大的驅動因素。 基于此設計了日常滿意度調查問卷，此外，美團在周報、月報會議上深入討論顧客滿意度和不滿意度的分析思路和顧客不滿意度的主要場景并進行針對性改善。
• 質量管理方案：根據(jù)顧客滿意度的驅動因素，COPC Inc.協(xié)助美團點評重新設計了質量監(jiān)控的考核點，從而確保內部的質量方案和外部的顧客聲音保持一致。此外，根據(jù)影響對象的不同，美團點評將質量的考核點分為影響用戶的關鍵錯誤、影響業(yè)務的關鍵錯誤和合規(guī)關鍵錯誤。除了重新設計了人工渠道的質量方案，美團點評還啟動了針對智能客服的質量檢測，并且協(xié)同智能團隊進行知識的梳理和完善。
• 知識管理流程：美團點評針對人工以及智能渠道，全面梳理了業(yè)務流程，并且優(yōu)化知識庫的更新流程，確保顧客無論從哪一個渠道獲取的只是都是及時且有效的。 流程設計團隊與現(xiàn)場交付、質量、培訓團隊緊密配合，從而確保在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，運營交付流程可以滿足業(yè)務部門和顧客的需求，形成服務流程的閉環(huán)。
• 人員管理流程： COPC Inc.團隊與美團點評團隊一起評估了現(xiàn)有的人員管理流程，針對一線坐席、知識庫維護人員、培訓師、質檢員、預測排班師等關鍵崗位搭建了人員招聘、培訓和考試、考核方案、人員幫輔、流失和缺勤端對端的人員管理閉環(huán)。 針對早期流失嚴重的情況，COPC Inc.重點針對招聘和培訓流程進行了改善，早期流失見底了XXX%，帶來了XXX的成本節(jié)約，績效考核的設計更加突出對于體驗的重視，人員幫輔重在幫助一線人員分析未達標的根源原因，并形成針對性的結構化改善方式。
• 預測、人力配備和排班：美團點評團隊梳理了針對50多個業(yè)務條線的預測流程，建立了預測準確率指標，并在時段層面測量預測準確率。使用ErlangC工具測算時段層面的人力需求，并根據(jù)對于成本和服務水平的影響，以及對員工接受度，梳理了排班規(guī)則，從而使排班盡量擬合。針對現(xiàn)場突發(fā)情況搭建了實時管理機制。
• 績效指標管理流程：美團點評團隊在COPC Inc.的支持下基于COPC指標要求，搭建了對于人工和智能渠道完整的指標體系，確保數(shù)據(jù)的收集、計算準確，基于量化的分析方式來設定指標目標，并持續(xù)追蹤指標的達成和持續(xù)改善情況。

　　管理團隊培養(yǎng)(培訓)：

• COPC認證實施協(xié)調員培訓：超過百位的聯(lián)絡中心的管理團隊成員參加了COPC顧客體驗優(yōu)秀實踐培訓， 并取得了COPC認證實施協(xié)調員資質，成為了項目推進中的中流砥柱。
• COPC精益六西格瑪黃帶培訓：核心團隊參加了精益六西格瑪?shù)狞S帶培訓， 學習了基本的六西格瑪分析方法。
• COPC 顧客體驗歷程圖培訓：3天的顧客體驗歷程圖培訓，協(xié)助美團對端對端的體驗歷程進行繪制，并找到流程中需要改善的機會。

　　改善數(shù)據(jù)

• 數(shù)據(jù)1：通過優(yōu)化流程、降低成本，實現(xiàn)了50倍左右的投資回報率(隱去了客戶財務數(shù)據(jù)，用每個改善領域所實現(xiàn)的投資回報率替代);

• 數(shù)據(jù)2：整體人工渠道和自助渠道的體驗滿意度達標和不斷改善

• 數(shù)據(jù)3：為自助和智能客服整體搭建了完整的運營指標體系，并且持續(xù)實現(xiàn)達標或持續(xù)改善

• 數(shù)據(jù)4：通過優(yōu)化早期招聘流程、培訓、幫帶流程;改善老員工的職業(yè)發(fā)展通道和員工考核等流程降低了一線人員的年化流失。