又一個硅谷的大泡泡出現(xiàn)了。

這次的主角是GroupOn.com。它是一家誕生自美國的生活服務(wù)類電子商務(wù)網(wǎng)站，像歷史上的明星模式一樣，它有鮮明的創(chuàng)新之處：GroupOn每天推出一款團(tuán)購產(chǎn)品，通常是讓你不用猶豫的超低折扣，消費者很快被它培養(yǎng)出每日登錄該網(wǎng)站看一看的習(xí)慣，每次只需要做出買或不買的簡單決定即可。GroupOn上線7個月后開始盈利，隨著前不久俄羅斯一家資本公司的進(jìn)入，其估值在不到2年內(nèi)已攀升到13.5億美元，預(yù)計年內(nèi)營收能達(dá)到3.5億美元。

GroupOn早期的故事是這樣的：創(chuàng)始人安德魯·梅森（Andrew Mason）此前若干年一直著迷于用戶“聚合”的力量。之前，他曾經(jīng)做過一個名為The Point的網(wǎng)站，試圖將擁有同一個目標(biāo)、彼此不相識的人聚集在一起，共同完成任務(wù)。雖然最終夭折，但用戶聚合的思想始終作為他選擇項目的出發(fā)點。他的另一個靈感來源應(yīng)該是Woot，后者誕生于2004年，特色是一天賣一件商品，現(xiàn)在擁有兒童用品、酒類等幾個子頻道。當(dāng)梅森把Woot的“One Day One Deal”的售賣方式移植到擁有大量閑置資源的生活服務(wù)業(yè)時，現(xiàn)在的GroupOn爆發(fā)了。

在中國，如同早年的博客熱、視頻熱、電梯廣告熱、網(wǎng)上賣襯衫熱以及電視購物熱一樣，現(xiàn)在克隆GroupOn的網(wǎng)站遍地開花，火得一塌糊涂。如果當(dāng)年那些熱門項目還只有20、30個模仿者的話，這次的泡泡，一下出來了美團(tuán)、F團(tuán)、拉手、24券、窩窩團(tuán)、酷團(tuán)、愛幫團(tuán)等全國各地叫得上名的40～50家。另據(jù)網(wǎng)易科技的不完全統(tǒng)計，算上不是太主流的參與者，全國上下有150余家團(tuán)購網(wǎng)站，稱為“百團(tuán)大戰(zhàn)”毫不夸張。

人人都做團(tuán)購，是否會重蹈許多熱門創(chuàng)業(yè)項目最后慘淡收場的覆轍，或者最后出現(xiàn)一兩家大魚“包圓”？我們認(rèn)為，后一種可能性更大。

高利潤詛咒

GroupOn的確是一項高利潤的生意，由于服務(wù)業(yè)的商戶往往有大量閑置庫存──這和其成本結(jié)構(gòu)有關(guān)，譬如對于一家健身中心或者比薩店來說，高昂的投入是物業(yè)裝修等固定資產(chǎn)，而增加顧客人數(shù)并不意味著增加很高的邊際成本，所以他們愿意以非常低的價格把這些“空余位置”給團(tuán)購網(wǎng)站，讓后者為其找到大量新顧客，增加“翻臺率”。同時，F(xiàn)團(tuán)的創(chuàng)始人林寧還認(rèn)為，GroupOn有擴(kuò)大體驗資產(chǎn)品牌價值的作用。網(wǎng)絡(luò)時代的線下服務(wù)業(yè)，酒香也怕巷子深，“每日一團(tuán)”是對商家服務(wù)的變相肯定和品牌口碑認(rèn)同。

這種資源交換對商家非常合適，在達(dá)到最低團(tuán)購人數(shù)以前，網(wǎng)站所展示的商家信息相當(dāng)于一次免費廣告。當(dāng)然，廣告最終的價值還是通過多少人瀏覽和最終成交來計算的，像一些高檔服務(wù)商戶，能留住百分之幾的回頭客就能收回廣告投入。對于團(tuán)購網(wǎng)站，好處是可以自己定價，并直接向最終消費者收費，比如正品鞋電子商務(wù)網(wǎng)站好樂買有時候把一些折扣券免費交給團(tuán)購網(wǎng)站，后者轉(zhuǎn)手以9.9元賣給消費者，最終成交1500單，團(tuán)購網(wǎng)站幾乎沒 有成本投入，就賺取了近1.5萬元收入。如今這一數(shù)字已經(jīng)翻了10倍以上。

F團(tuán)的創(chuàng)始人林寧介紹，上線之初這幾個月，F(xiàn)團(tuán)的訂單增長情況是他們預(yù)計速度的三四倍。美團(tuán)網(wǎng)的情況也類似，3月份還有時間體驗北京備選餐廳的創(chuàng)始人王興，現(xiàn)在已經(jīng)忙著照顧武漢和上海的分站，經(jīng)常出差。這反映出用戶的接受度比較高，規(guī)模上得比較快。從成交量和團(tuán)購網(wǎng)站平均可以拿到顧客成交價30%的返傭來計算收入，再減去目前幾家初具規(guī)模的團(tuán)購網(wǎng)站大概20～30人左右的辦公成本（F團(tuán)有70多人），團(tuán)購網(wǎng)站在早期盈利不是很難的事情。

但是如同投資人經(jīng)常開玩笑說的，所有高利潤的行業(yè)都是被詛咒的行業(yè)。在電子商務(wù)領(lǐng)域，曾經(jīng)利潤頗高的PPG異軍崛起又迅速衰落、銷聲匿跡；電視購物本來也是一個很好的銷售方式，整個行業(yè)卻被生生做爛。這些案例教育了只看短期財務(wù)指標(biāo)的投資人，一擁而上的事情可能沒有一開始想象的那樣美好。GroupOn的出現(xiàn)也受到大量媒體的關(guān)注，概念炒得火熱，模仿者眾多，會不會從一個人人都看好的行業(yè)最后變成一個人人都做不好、惡性競爭的行業(yè)呢？

這種可能是存在的，但創(chuàng)始人和投資人畢竟關(guān)注自己的錢，也會汲取一些歷史教訓(xùn)，有可能避免重蹈覆轍。首先是用戶接受度高于預(yù)期，并在可預(yù)見的未來，即使出現(xiàn)一些低水平競爭，也不至于造成特別糟糕的口碑；其次，例如北京餐飲服務(wù)業(yè)閑置的巨大資源，也對這種推廣平臺有強(qiáng)烈需求。從消費者和商戶兩端來看，這都是一個外殼很堅硬的泡泡。

要避免高利潤詛咒，就需要企業(yè)和資本必須在早期不遺余力地教化市場，同時兼顧精耕細(xì)作和跑馬圈地的平衡。無論是F團(tuán)的林寧，還是美團(tuán)的王興、24券的杜一楠、拉手的吳波，都一致同意執(zhí)行力是關(guān)鍵。具體到這項業(yè)務(wù)上，是對商家的管理能力、團(tuán)購商品的選擇判斷能力、以及對新圈到的商區(qū)的跨地域控制力。

比如團(tuán)購網(wǎng)站會附加各種協(xié)議條款，保證用戶體驗是在團(tuán)購網(wǎng)站的控制范圍內(nèi)，通過隱藏身份的“試吃員”以普通消費者的身份去試吃，考察商家的服務(wù)質(zhì)量。團(tuán)購網(wǎng)站也會教育用戶和商家，最好預(yù)約， 不預(yù)約的去之前也打個電話 ，避免太多顧客同時到達(dá)沒有座位或體驗下降。增加呼叫中心是另一種方法，從經(jīng)驗來看，一般接到過服務(wù)商打來溫馨提示電話的消費者，90%以上會容忍商家的小過失并對服務(wù)表示更滿意。

精耕細(xì)作還表現(xiàn)在進(jìn)一步的產(chǎn)品細(xì)分。比如林寧已經(jīng)開始為北京的F團(tuán)頁面做分頁面，先分東部和西部，未來可能分北部和南部，最終目標(biāo)他計劃分到商圈──白領(lǐng)的工作和生活圈，GroupOn在倫敦的做法也是如此。從用戶的角度出發(fā)，不同的團(tuán)購網(wǎng)站會慢慢出現(xiàn)差異化，雖然早期不是很明顯——目標(biāo)群體都是白領(lǐng)，但收入多少、社會階層還是有一定的差異，就像精品購物指南也會有讀者分層一樣。商戶和服務(wù)的管理方面也將趨于精細(xì)，比如告訴商家什么樣的商品組合、定價更容易讓消費者接受，消費者體驗服務(wù)過程中還有哪些隱性成本等。

團(tuán)購的核心價值是媒體

所有的模式都是事后的總結(jié)，GroupOn的成功當(dāng)然有跑馬圈地的快速，也有精細(xì)化管理水平高等，但其實這些都可以通過后天借助資源來彌補，其核心依然是能打動顧客的商品和折扣，這也是所有銷售的秘密。GroupOn每天推出的商品，在未達(dá)到團(tuán)購標(biāo)準(zhǔn)下線前，它就是給商家的一個免費廣告，所以它一開始就是以媒體形態(tài)示人，判斷其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，也是吸引力、影響力、權(quán)威性等媒體評價標(biāo)準(zhǔn)。

更為本質(zhì)的一點是，對于用戶來說，GroupOn每日一團(tuán)所引發(fā)的其實是通過精選的商品和超低折扣刺激，聚集特定用戶群的一次線下消費體驗事件。由于是兜售服務(wù)，而不是實體商品，讓GroupOn鼓勵邀請好友參與團(tuán)購的行為變得更像是一次線下的社交活動──交流、互動和娛樂，是觸發(fā)消費者團(tuán)購神經(jīng)的另外一個內(nèi)在的主導(dǎo)因素。

王興就把團(tuán)購網(wǎng)站選擇什么商品給消費者比喻為出版一份每日一期的“精品消費指南”雜志。選擇商品也要像媒體的編輯部一樣，每天開選題會，討論明天的用戶最想要什么服務(wù)——是高空跳傘，還是極度潛水，或者一次夏日冰淇淋之約。意外的驚喜像雜志賦予讀者閱讀預(yù)期一樣，讓用戶記得每天去看一眼團(tuán)購網(wǎng)站今日推薦給你的吃喝玩樂方案。經(jīng)過研究和實踐，包括王興、林寧等在內(nèi)的幾乎所有國內(nèi)GroupOn克隆者都發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)用戶不僅要好的商品，而且需要更大的折扣刺激，才能帶來吸引力，這可能和國內(nèi)電子商務(wù)以淘寶為主的低價環(huán)境有關(guān)系，其結(jié)果是行業(yè)利潤快速下降。

媒體、吸引力、廣告，再加上未來更為本地化的生活圈細(xì)分，這個故事聽起來越來越像2.0時代的分眾模式。所謂2.0，就是廣告和交易在新媒體渠道上能夠合二為一。作為有媒體和廣告行業(yè)背景的團(tuán)購網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們，將GroupOn的本質(zhì)理解為每日出版的本地精選消費指南和廣告平臺順理成章。而“分眾傳媒1.0”的模式中，一個經(jīng)典可借鑒的案例就是框架傳媒整合收購各個地方的框架媒體， 然后打包賣給上市公司分眾傳媒。廣告業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)都對這個故事津津樂道，它也很有可能在GroupOn──“分眾2.0”的故事中重新上演。

在產(chǎn)品的同質(zhì)性和市場的地域分割性方面，團(tuán)購網(wǎng)站和戶外媒體有非常類似的一面，其中的確蘊含著整合收購（Roll-up）的機(jī)會，即俗稱的“包圓”。事實上，先驅(qū)者GroupOn已經(jīng)給模仿者們做出了表率：首先是GroupOn收購了一家移動開發(fā)公司Mob.ly，這為GroupOn把本地商戶、消費者無縫對接起來提供了支持，鞏固已經(jīng)占領(lǐng)的疆土；接著GroupOn擴(kuò)大新的疆土，收購了德國同類公司CityDeal，后者在歐洲80個城市開展了業(yè)務(wù)，GroupOn通過后者進(jìn)軍歐洲市場。

未來的策略一定是以資本爭奪時間，通過收購兼并形成幾家占據(jù)20個以上城市的大型生活服務(wù)類團(tuán)購媒體。至于巨頭會不會進(jìn)入，其實已經(jīng)不是問題，因為巨頭已經(jīng)在潛伏。中型的，比如一直盈利不是很強(qiáng)，但占有大量商戶資源的大眾點評網(wǎng)，團(tuán)購幫助它解決了和商家一對一談判的弱勢，增強(qiáng)了商家對它的依賴度；大型的，比如隸屬于騰訊的愛幫生活搜索也推出了愛幫團(tuán)。對于電子商務(wù)，巨頭們一定會進(jìn)入，只是布局的時間會更長，戰(zhàn)線更廣，垂直做生活服務(wù)團(tuán)購的公司還有時間把自己做大。

未來一兩年，隨著“百團(tuán)大戰(zhàn)”進(jìn)入寡頭格局，“每日一團(tuán)”模式也將為更多電子商務(wù)累網(wǎng)站效仿，所售商品將不局限于生活服務(wù)領(lǐng)域，也可能是一種實物的快銷品?；瘖y品領(lǐng)域已經(jīng)有模仿者，比如“團(tuán)美網(wǎng)”，每天提供一次精品美妝團(tuán)購。實際上，很多電子商務(wù)網(wǎng)站慣用“限時打折促銷”，他們會思考，既然每日推出一款產(chǎn)品被證明開始流行，電子商務(wù)網(wǎng)站又何樂而不為。我們將看到，未來數(shù)個月內(nèi)，每日一團(tuán)將成為許多和消費類網(wǎng)站的標(biāo)配，比如電子商務(wù)網(wǎng)站或垂直社區(qū)網(wǎng)站，因為其搭建成本低、盈利快；進(jìn)而，窗口廣告式的每日一團(tuán)將像分享鏈接一樣散布到整個互聯(lián)網(wǎng)。團(tuán)購網(wǎng)站也將出現(xiàn)病毒傳播，將在每日幾百單的規(guī)模上翻閱十倍到數(shù)千單甚至上萬單，“每日一團(tuán)”將無所不在。

最后，GroupOn泡泡的未來可能會有點像視頻網(wǎng)站行業(yè)發(fā)展到后來的格局——巨頭一定會以高姿態(tài)進(jìn)入，早早進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會有一兩家上市、一兩家賣給上市公司，而大部分依然逃脫不了死掉的宿命。生存到最后的，除了要具備長大所需要的企業(yè)管理能力，但更重要的是，其先天條件里恐怕要多這么一條：媒體人的DNA！