在變動中，有人仍能保持最強狀態(tài)，榮登榜首，這就是再次成為量質(zhì)精英王者的吳曉紅。曉紅的驕人成績，當(dāng)然離不開個人的不懈奮斗，但同時小編也敏銳捕捉到，在她的身后，還有一個與她一起成長的團(tuán)隊--熱線11組。今天我們走近的，就是帶領(lǐng)11組超越自我的“大管家”--班長李惠玲。
一、四小花旦分工擔(dān)當(dāng)
一個好漢四個幫，11組的整體進(jìn)步離不開組內(nèi)“四小花旦”的鼎力幫助。除了曉紅這個“績優(yōu)股”，還有3位績效突出的標(biāo)桿人物，正能量滿滿。
為了最大程度地彰顯標(biāo)桿帶頭作用，惠玲根據(jù)她們的專長配給他們相應(yīng)的職責(zé)：曉紅辦法多，主抓數(shù)據(jù)提升；沛玲業(yè)務(wù)熟，重在業(yè)務(wù)傳達(dá)；杏媚協(xié)調(diào)能力好，擔(dān)當(dāng)現(xiàn)場管理；翠怡服務(wù)質(zhì)量優(yōu)，主責(zé)質(zhì)量保障。“四小花旦”目標(biāo)明確、意志堅定，對班長的要求響應(yīng)迅速。但惠玲并沒有因此放松對其他組員的要求--盡量獨立解答業(yè)務(wù)，不依賴班長和班助。
二、找方式適應(yīng)變化
5月份瑕疵率新加入考核，新要求的出現(xiàn)難倒不少人，11組卻將瑕疵率控制在了科室第五名。惠玲認(rèn)為，變化是常態(tài)，作為班長要思考的，是怎樣帶領(lǐng)組員適應(yīng)變化。
“如果要求做到90分即可，那我會用100分要求組員。”在4月份，惠玲就發(fā)現(xiàn)組內(nèi)休整時間過長影響了效率。中心對休整的要求是7分鐘內(nèi)，惠玲對組員的要求則調(diào)整為6分鐘。有了具體的方向和提升的氛圍，11組的效能慢慢地有了起色，也為5月份適應(yīng)瑕疵率擠出了空間。
“班長需要理解組員，但組員也要直面自己的問題。”在瑕疵率的管控上，她會與組員一同分析客戶不滿的原因，并要求組員下班后旁聽部分回訪，從回訪過程中更深層次地反思自身問題。遇到組員情緒抵觸，她會給組員冷靜時間，但仍然會將這樣做的目的和意義耐心相告。
三、堅守班前會陣地
在惠玲看來，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)是一切指標(biāo)提升的基礎(chǔ)。班前會是惠玲堅守的一塊陣地，作為班長，即時身懷六甲也不曾放松任何一場班前會。組內(nèi)有兩位同事上了高峰班，不與班組同進(jìn)同出，惠玲擔(dān)心她們業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)會打折扣，時時提醒“不能降低對班前會的重視”，這種潛移默化的提醒是有效的，她看到高峰班的同事在公交車上學(xué)習(xí)小C班前會，也就放下心來。
四、組內(nèi)抱團(tuán)提升
抱團(tuán)提升，以強帶弱是很多班長提升組員的“絕招”，但惠玲卻發(fā)現(xiàn)組員會礙于情面，不對幫扶對象嚴(yán)格指正，幫扶效果不明顯。對此，惠玲“反其道而行之”，讓瑕疵率高的同事互相監(jiān)督，下班后互相提升。由于大家都被按了“3”，所以情面上不會覺得說不出口，反而可以發(fā)現(xiàn)一些自己平時沒留意或者不愿意承認(rèn)的問題，互相抽聽錄音的提升效果十分顯著。
結(jié)語：面對小編的采訪，惠玲說自己很意外，又頻頻謙虛地表示“都是組員夠努力，我做的還不夠好”?；萘岬呐κ菨櫸餆o聲的，但正是這綿長、細(xì)密、日復(fù)一日的堅持，讓平凡的工作有了閃光點。“很難一蹴而就，但是我要每天看到進(jìn)步”，這是惠玲給組員的要求，也是對自己的承諾。
