提起KPI人們都非常熟悉，這是傳統(tǒng)績效指標(biāo)體現(xiàn)方式，大多數(shù)企業(yè)都在使用，而OKR則是近幾年才開始流行的績效體現(xiàn)方式。進(jìn)入新商業(yè)時代后，由于越來越多的西方企業(yè)放棄了KPI，選擇了OKR，導(dǎo)致中國企業(yè)也開始紛紛效仿，然而效果卻非常不理想。
為何別人用起來感覺不錯，中國企業(yè)卻不見效果？因?yàn)橹形髌髽I(yè)有別，在企業(yè)形態(tài)與管理模式上存在較大差異，要想達(dá)到同樣效果，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)形態(tài)與管理模式，只有這樣OKR才能發(fā)揮作用，理解這一點(diǎn)，需要從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律開始談起。
一、企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律
在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)（形如三角形）、精英價(jià)值形態(tài)（形如梯形）、客戶價(jià)值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進(jìn)化。
企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律
其中，精英價(jià)值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，尚未到來，而客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也稱之為新組織，西方一些先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)化到這個階段。從精英價(jià)值形態(tài)邁向客戶價(jià)值形態(tài)，是企業(yè)進(jìn)化過程中的分水嶺，這是一次質(zhì)的飛躍，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型恰恰處于這個階段。
三種管理模式典型特征
截取精英價(jià)值形態(tài)到客戶價(jià)值形態(tài)這段進(jìn)化歷程，就會發(fā)現(xiàn)存在三種管理模式，三種績效管理形式，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化。傳統(tǒng)企業(yè)采取的是傳統(tǒng)績效體系，通常是以目標(biāo)為導(dǎo)向，KPI是最佳的績效指標(biāo)體現(xiàn)形式，指標(biāo)特點(diǎn)是重結(jié)果、輕過程；而新組織則采取了新的績效體系，通常是以客戶為導(dǎo)向，指標(biāo)特點(diǎn)是重過程、輕結(jié)果，稱為全流程績效管理。在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織過程中，績效管理形式發(fā)生改變，從“以目標(biāo)導(dǎo)向”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，指標(biāo)特點(diǎn)是過程與結(jié)果兼顧、并重，這就是OKR,英文Objectives KeyResults，翻譯過來恰恰也是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”，真實(shí)的反應(yīng)了這一特點(diǎn)。
二、三種管理模式與三種績效形式
三種績效管理形式與三種管理模式相得益彰，呈現(xiàn)出一種規(guī)律性變化，這就是績效管理的演變規(guī)律。
績效管理演變規(guī)律
職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理機(jī)制，我稱之為傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”，幾乎在所有傳統(tǒng)企業(yè)中都能找到“三支柱模型”的身影，這也是判斷是否傳統(tǒng)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。“三支柱模型”下，形成傳統(tǒng)績效形式，KPI體系效果最佳。
流程型組織結(jié)構(gòu)、能力管理基礎(chǔ)與流程管理方式，我稱之為“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”，是一種顛覆式的“三支柱模型”，在西方一些先進(jìn)企業(yè)中都能找到新“三支柱模型”的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程績效管理，CIS體系效果最佳。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方式與二元管理基礎(chǔ)（職位管理與角色管理），我稱之為“三引擎模型”，所謂“引擎”是指動力來源，由于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織很難一步到位，只能通過“三引擎”實(shí)現(xiàn)有序轉(zhuǎn)變，在中國但凡擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)都有“三引擎模型”的身影?！叭婺Ｐ汀毕?，形成轉(zhuǎn)型階段績效形式，OKR體系效果最佳。
三種管理模式與三種績效形式
從績效管理演變規(guī)律可知，OKR是KPI的下一個階段的形式，新商業(yè)時代傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式與新商業(yè)時代相脫節(jié)的結(jié)果，KPI體系也越來越難以滿足企業(yè)發(fā)展要求，必然要向OKR體系轉(zhuǎn)變。
三、傳統(tǒng)管理模式與KPI體系
傳統(tǒng)管理模式（“三支柱模型”）最大的特點(diǎn)是“分工”與“協(xié)作”式的縱向管理，在這種管理模式下，最適合KPI體系，但卻一直存在兩大“硬傷”，當(dāng)市場變化頻繁時，“硬傷”集中爆發(fā)，且無解決良方，一代企業(yè)帝國——索尼就是因?yàn)檫@種“硬傷”最終兵敗績效管理，如今很多中國傳統(tǒng)企業(yè)也正在飽受“硬傷”的煎熬。
“分工”“協(xié)作”式的KPI系統(tǒng)
由于存在“分工”，導(dǎo)致績效目標(biāo)的分解天然具有不平衡性，因此不同功能單元完成目標(biāo)的難度系數(shù)不同，此乃“硬傷”之一。在傳統(tǒng)企業(yè)中，公司績效指標(biāo)從上至下層層分解，不同的功能單元承擔(dān)不同的績效目標(biāo)，導(dǎo)致績效目標(biāo)在分解過程中存在著事實(shí)上的差異，功能單元完成指標(biāo)的難易程度不同，而且天然具有不可比性，有的功能單元可以很輕松完成指標(biāo)，甚至“躺著就能完成業(yè)績”，而有的功能單元則很難實(shí)現(xiàn)，甚至“吐了血都完成不了”，只要企業(yè)形態(tài)具有“分工”的特征，所有單元都只能“認(rèn)命”。
“分工”是為了提高專業(yè)水平，有“分工”就會有“協(xié)作”，不同功能單元之間必須通過“協(xié)作”才能完成價(jià)值創(chuàng)造活動，然而只要存在“協(xié)作”關(guān)系，就會出現(xiàn)協(xié)同不暢，此乃“硬傷”之二?！皡f(xié)作”導(dǎo)致不同功能單元之間沒有相互選擇的余地，無論是否愿意都必須在一起，缺少了哪一個功能單元都會影響到公司整體績效。在“協(xié)作”過程中，任何一個功能單元“掉鏈子”，大家跟著一起都“遭殃”，邁克爾·波特也把這種現(xiàn)象稱為“職能短板”?？上袌鍪冀K處于變化之中，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)并非某個部門“掉鏈子”，而是總有部門“掉鏈子”，因此“職能短板”始終存在，誰也無法選擇。
要想克服“硬傷”只有改變“金字塔”型的企業(yè)形態(tài)以及“分工”與“協(xié)作”式的縱向管理模式，形成一種“鏈”型（扁平）的系統(tǒng)化、集成化的橫向管理模式，這種橫向管理模式將在轉(zhuǎn)型企業(yè)中誕生，并在新組織（客戶價(jià)值形態(tài)）中徹底覆蓋，OKR體系即基于這種橫向管理模式中的績效形式，正因如此根本無法在傳統(tǒng)企業(yè)中見到效果。
四、“三引擎模型”與OKR體系
“三引擎模型”是實(shí)施OKR的最低配置，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)鏈條上能夠形成全流程績效管理，沒有“三引擎模型”這樣的運(yùn)行環(huán)境，OKR最終也會變成KPI。“三引擎模型”的通俗說法就是轉(zhuǎn)型企業(yè)要建立矩陣型結(jié)構(gòu)，在二元管理基礎(chǔ)上實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制。
轉(zhuǎn)型企業(yè)“三引擎模型”
矩陣型結(jié)構(gòu)兼有垂直管理線條與橫向管理線條，可謂獨(dú)一無二，有了橫向管理線條，為OKR創(chuàng)造了必要條件，讓績效目標(biāo)能夠與關(guān)鍵成果在橫向管理線條上建立起必然聯(lián)系。從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，很多企業(yè)忽視了矩陣型的作用，導(dǎo)致變革始終無法順利進(jìn)行。
項(xiàng)目管理即矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條，這是全流程管理的前身，體現(xiàn)出系統(tǒng)化、集成化的價(jià)值創(chuàng)造特點(diǎn)。在核心業(yè)務(wù)流程上，項(xiàng)目管理徹底消滅“分工”與“協(xié)作”，績效目標(biāo)可以沿著項(xiàng)目流程進(jìn)行有效分解，輕而易舉就能得到OKR，同時目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間邏輯關(guān)系清晰呈現(xiàn)，把企業(yè)戰(zhàn)略意圖有效的貫穿其中。
傳統(tǒng)的職位管理基礎(chǔ)，支撐垂直管理線條的運(yùn)行，而橫向管理線條的運(yùn)行則需要能力管理基礎(chǔ)支撐。有了能力管理基礎(chǔ)，矩陣型結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理機(jī)制才能有效運(yùn)行，OKR的實(shí)施才能得到有效保障。很多企業(yè)的OKR之所以被打回原形，皆因沒有引入能力管理基礎(chǔ)。
“三引擎模型”集成圖
全流程管理越成熟，OKR運(yùn)行效果越好，當(dāng)企業(yè)形態(tài)進(jìn)化到新組織階段時，OKR也將轉(zhuǎn)變?yōu)?/FONT>CSI。
五、OKR系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯
在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式下，KPI系統(tǒng)分解一般遵循三層面原則：公司層面、部門層面、職位層面，績效目標(biāo)沿著不同的職能分解到不同的職位，這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑。
OKR系統(tǒng)分解也分為三個層面：公司層面、流程層面、角色層面，績效目標(biāo)沿著不同業(yè)務(wù)流程分解到不同的角色，這是第二條戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑。
OKR系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯
由于業(yè)務(wù)流程改變了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式，“部門”逐漸被“團(tuán)隊(duì)”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰(zhàn)略實(shí)施路徑，因此也形成一種新的績效管理方式，這也是OKR系統(tǒng)的基本運(yùn)行邏輯，與傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)具有本質(zhì)區(qū)別。在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，存在兩條戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，一個是縱向管理線條，通常將體現(xiàn)在職能單元中，一個是橫向管理線條，通常將體現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈條上，進(jìn)化到了新組織形態(tài)階段時，完全是橫向管理線條，職能單元的職能將徹底融化在業(yè)務(wù)單元中，屆時新“三支柱模型”將支撐橫向管理線條運(yùn)行。
轉(zhuǎn)型企業(yè)兩種績效系統(tǒng)共存
傳統(tǒng)績效形式不是本文重點(diǎn)，重點(diǎn)在于橫向的績效形式——OKR系統(tǒng)的構(gòu)建。
六、OKR指標(biāo)體系特征
傳統(tǒng)企業(yè)可以使用KPI體系把戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段后，企業(yè)也可以用OKR體系把戰(zhàn)略逐層分解，只不過首先用于業(yè)務(wù)單元上。
集成化、系統(tǒng)化的OKR系統(tǒng)
傳統(tǒng)績效管理強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值，“績效”的其中一個含義即“對組織的貢獻(xiàn)”， 當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程再造后，開始強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這一理念是OKR理論依據(jù)，也正因如此OKR系統(tǒng)才開始取代系統(tǒng)，此時以“分工”與“協(xié)作”為基礎(chǔ)的“三支柱模型”必然要被“三引擎模型”和新“三支柱模型”所取代，因?yàn)楹髢烧叨即嬖诩苫?、系統(tǒng)化的管理方式，都可以適用OKR。
OKR系統(tǒng)將從公司層面到流程層面、再到角色層面，層層分解，最后落實(shí)到每個人身上。在這條橫向管理線條上，目標(biāo)與成果形成了結(jié)果與過程的關(guān)系，始終把客戶價(jià)值貫穿在整個業(yè)務(wù)流程上，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的邏輯上更具有操作性，這一點(diǎn)比KPI更具優(yōu)勢。
傳統(tǒng)績效管理始終把組織價(jià)值放在第一位，客戶價(jià)值要服從于組織價(jià)值，而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中由于存在兩種績效形式，因此既強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值，又強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這一點(diǎn)可以從績效評價(jià)指標(biāo)與權(quán)重的設(shè)計(jì)上得到體現(xiàn)。
七、流程層面OKR特點(diǎn)
如果仔細(xì)研究西方先進(jìn)企業(yè)績效指標(biāo)特點(diǎn)就會發(fā)現(xiàn)，同樣是公司層面的績效指標(biāo)，已經(jīng)沒有了某個職能屬性的指標(biāo)，也就是說公司層面的指標(biāo)無法分解到功能單元，這是與中國企業(yè)的績效指標(biāo)最大的區(qū)別，因?yàn)檫@些企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”式傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)被集成化、系統(tǒng)化的管理模式所取代?？此贫际强冃е笜?biāo)，但指標(biāo)背后的邏輯卻截然不同，這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)OKR并不是給傳統(tǒng)企業(yè)準(zhǔn)備的主要原因。
流程層面OKR一般體現(xiàn)在兩方面：一是主要反映業(yè)務(wù)流程對企業(yè)的價(jià)值，例如項(xiàng)目損益、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制以及團(tuán)隊(duì)管理等，就成為流程層面OKR的主要內(nèi)容，主要體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部視角；二是主要反映業(yè)務(wù)流程對客戶的價(jià)值，例如專業(yè)能力、項(xiàng)目質(zhì)量、客戶關(guān)系等，主要體現(xiàn)了客戶角度視角。未來隨著市場需求的不斷變化，客戶價(jià)值將會越來越突出，屆時績效指標(biāo)與權(quán)重將向客戶滿意度指標(biāo)傾斜，客戶價(jià)值將放在第一位，企業(yè)價(jià)值要服從于客戶價(jià)值，這一轉(zhuǎn)變過程可以在OKR指標(biāo)系統(tǒng)中得到體現(xiàn)。
流程層面的OKR（公司維度）
流程層面的OKR一方面承載著公司層面的OKR，同時又為角色層面OKR提供依據(jù)，即是公司層面的“關(guān)鍵成果”，又是角色層面的“目標(biāo)”，把目標(biāo)與關(guān)鍵成果之間的邏輯關(guān)系充分體現(xiàn)出來。
八、角色層面的OKR特點(diǎn)
OKR系統(tǒng)的最后一站是角色層面，任何的戰(zhàn)略最終都要落實(shí)到“人”，只不過形式有所不同。
傳統(tǒng)績效管理體系最后一站是“職位”層面的績效，通過“職位”來體現(xiàn)“人”對組織的貢獻(xiàn)，做到這一點(diǎn)的前提條件是“人崗匹配”，因此嚴(yán)格意義上說并沒有直接評價(jià)到“人”。由于戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與“人”之間建立直接聯(lián)系，導(dǎo)致整個績效管理系統(tǒng)重結(jié)果、輕過程，由結(jié)果印證正確的過程，這就是所謂的“以目標(biāo)為導(dǎo)向”。一旦“人崗不匹配”，傳統(tǒng)績效管理體系就會面臨瓦解的風(fēng)險(xiǎn)。
OKR體系彌補(bǔ)了這一缺陷，因?yàn)?/FONT>OKR是以能力管理為基礎(chǔ)，能力素質(zhì)把“工作”從“職位”中解放出來，與“人”直接建立聯(lián)系，是“人”與“工作”的結(jié)合體。當(dāng)業(yè)務(wù)流程拋開“部門”與“職位”，把一組組“工作”有機(jī)的集成在一起時，其實(shí)也是把不同能力素質(zhì)的“人”集成在一起，通常稱之為“角色”，而流程層面OKR將分解至角色層面的OKR，成為了角色績效，此時績效目標(biāo)能夠與“人”之間直接建立聯(lián)系，評價(jià)“人”的能力素質(zhì)就是在評價(jià)角色績效。
角色層面的OKR是一種動態(tài)的指標(biāo)系統(tǒng)，當(dāng)市場發(fā)生變化時，工作內(nèi)容將隨之發(fā)生變化，導(dǎo)致OKR將自動調(diào)整，這是傳統(tǒng)績效所不具備的特征，這種動態(tài)性源于角色層面OKR反應(yīng)的是角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，OKR系統(tǒng)把戰(zhàn)略落實(shí)到了人的行為，這就是OKR的優(yōu)勢所在。
能力管理基礎(chǔ)是“三引擎模型”的重要組成不分，包括了能力定義、分析、描述、評價(jià)等內(nèi)容，轉(zhuǎn)型階段各項(xiàng)制度均建立在能力管理基礎(chǔ)上。
九、OKR指標(biāo)如何評價(jià)？
不同層面的績效，有不同層面的評價(jià)機(jī)構(gòu)、評價(jià)原則與評價(jià)方式。
在傳統(tǒng)績效管理體系中，公司層面績效由董事會評價(jià)，部門層面績效由績效管理委員會評價(jià)，職位層面績效由各部門內(nèi)部進(jìn)行評價(jià)，其中人力資源部主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施績效評價(jià)活動。在OKR系統(tǒng)中，公司層面績效依然由董事會評價(jià)，區(qū)別主要在于流程層面與角色層面的OKR評價(jià)，流程層面OKR評價(jià)由流程管理委員會與客戶管理委員會共同進(jìn)行，角色層面OKR評價(jià)則由各流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行評價(jià)。
流程管理委員會與客戶管理委員會是在全流程績效管理體系中設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)，地位如同其他管理委員會，屬于經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)直屬的常規(guī)性機(jī)構(gòu)，主要工作目標(biāo)是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行差異化管理，并滿足客戶的個性化需求，提升企業(yè)運(yùn)行效率，同時也為了提高客戶價(jià)值。流程管理委員會是從公司維度對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，而客戶管理委員會則從客戶維度對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，在全流程績效管理中，兩者的綜合評價(jià)結(jié)果就是業(yè)務(wù)流程的績效成績。流程層面OKR評價(jià)雖然劃分了不同評價(jià)維度，但最終的目標(biāo)一致，反映業(yè)務(wù)流程對公司與客戶的雙重績效貢獻(xiàn)，體現(xiàn)公司與客戶之間的價(jià)值平衡關(guān)系。
傳統(tǒng)的KPI系統(tǒng)歸根到底體現(xiàn)了一種自上而下的自我評價(jià)，而OKR系統(tǒng)的評價(jià)則體現(xiàn)了一種內(nèi)外部相結(jié)合的評價(jià)，從某種意義上來看更客觀，尤其是外部的客戶評價(jià)不再扮演“打醬油”的角色?？蛻艄芾砦瘑T會重要工作內(nèi)容之一就是組織客戶對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價(jià)?？蛻艄芾砦瘑T會的出現(xiàn)象征著企業(yè)從封閉型組織形態(tài)走向開放型組織形態(tài)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了專門組織與協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的權(quán)力機(jī)構(gòu)，從這個意義上來說，客戶第一次走進(jìn)了企業(yè)，參與企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動。
OKR根本不是傳統(tǒng)企業(yè)能夠使用的績效工具，即便引進(jìn)OKR，最終也會被改造為KPI，這是傳統(tǒng)管理模式作用下的必然結(jié)果，相信一些企業(yè)已經(jīng)有了深刻體會。
