麥肯錫 2016 年發(fā)布的消費者報告指出：中國消費者正在成為一股影響世界的力量。在訪談了中國 44 個城市的 1 萬名 18-65 歲的消費者之后，他們發(fā)現(xiàn)中國消費者對于把錢花在哪兒非常挑剔，依靠低價獲得快速增長的市場將逐漸走向盡頭。越來越多的消費者對于那些可以使生活變得 “更好一點” 的個性化商品產(chǎn)生興趣，這種品質(zhì)訴求的覺醒會帶動新一波消費品牌的誕生。

峰瑞資本認為，消費品領(lǐng)域的投資機會主要在于品類升級和品牌升級。在上一期的峰瑞報告《抹茶產(chǎn)業(yè)里會出現(xiàn)下一個星巴克嗎？》中，以抹茶為例分享了對品類升級的看法。運動服裝是個成熟品類，在消費升級趨勢下，現(xiàn)有品牌面臨著定位固化、同質(zhì)化等挑戰(zhàn)，新品牌也有崛起的機會。

美國體育市場長達 200 年的發(fā)展變遷證明，伴隨著消費升級帶來的新需求，成熟的體育服裝行業(yè)一直有重新洗牌的可能——創(chuàng)辦于 1970 年之后的新興美國體育用品品牌 Nike、Under Amour、Skechers、Lululemon，曾經(jīng)突破老牌鐵三角 Adidas、Puma、Tiger 的統(tǒng)治，爭得自己的市場地位。

從 1970年開始，美國人均 GDP 超過 5000 美元，開始進入文體休閑娛樂支出長達十多年的快速增長期。 同一時期，慢跑風(fēng)靡美國，并迅速帶動跑鞋等運動消費品的銷量。與之相對應(yīng)的，2011 年中國人均 GDP 達到 5000 美元，跑步健身成為潮流，體育用品的消費能力和意愿都在不斷提升。這意味著運動服裝行業(yè)迎來了新機會。峰瑞資本認為，市場定位明確、產(chǎn)品差異化顯著、垂直細分、場景化的運動服裝品牌有機會在這輪角逐中勝出。

過去十年，中國消費者發(fā)生了哪些變化？

消費品類：逐漸從大眾產(chǎn)品向高端產(chǎn)品升級。

消費方式：電商滲透率越來越高，線下和線上渠道的用戶滿意度差距正在縮小。

消費趨勢：

品牌忠誠度提高：越來越多的消費者開始只關(guān)注少數(shù)與自己契合的品牌；

推崇健康的生活方式：注重飲食健康，積極參與體育健身，并購買運動產(chǎn)品；

以家庭為單位的消費需求崛起；

出境游更為普及：2015 年中國出境旅游人數(shù)突破 7000 萬，平均每人 1.5 次。

體育用品是持續(xù)增長的千億級市場

1、體育產(chǎn)業(yè)未來 5-10 年進入高速發(fā)展階段

根據(jù)國家體育總局發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2015 年體育產(chǎn)業(yè)的增加值約 4000 億，按照規(guī)劃則年復(fù)合增速將達 28.7%。預(yù)計到 2016-2020 年，體育產(chǎn)業(yè)的增長空間為 2.6 萬億，年復(fù)合增速達到 49.62%。2020 年，體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模將超過 3 萬億元，占 GDP 比重將達 1.0%。在 2025 年，全國 31 個省（區(qū)、市）體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的目標值合計將超過 7 萬億元，按照這個數(shù)字計算則年復(fù)合增速將達到 33.14%。

2、體育用品是持續(xù)增長的千億級市場

Euromonitor（歐睿信息咨詢公司）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2014 年中國運動用品的行業(yè)規(guī)模接近 1500  億，預(yù)計到 2019 年達到 1800 億，2014-2019 年的 GAGR（Gross Annual Growth Rate 年均復(fù)合增長率）為 5% 左右，到 2019 年，運動服與運動鞋兩個品類的市場規(guī)模預(yù)計分別為 1032 億與 196 億。

3、運動人群的消費意愿和消費能力都在提升

2015 年，我國人均 GDP 已經(jīng)接近 8000 美元，體育用品的消費能力和意愿都在不斷提升。尼爾森發(fā)布《 2015 中國體育人群調(diào)查研究報告》顯示：中國的體育人群與非體育人群相比，具有高學(xué)歷、高職位、高收入的特點，家庭月收入達到 10699 元，比非體育人群高出 36 個百分點。

4、專業(yè)化運動裝備的需求在增長

New Balance 總經(jīng)理張鴻文曾表示：“國外的經(jīng)驗表明，當人均 GDP 超過 1.5 萬美元的時候，慢跑就會流行起來?！?New Balance 趕上了中國的跑步風(fēng)潮，從 2012 年到 2014 年，這個美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達到 3 位數(shù)的增長，在華門店數(shù)量也從 2011 年的 301 家，增長到 2014 年的 1600 多家。近幾年，參與運動健身的人數(shù)增多，人們對運動裝備的需求也越來越精細化、專業(yè)化。

5、運動服裝仍處于成長期

2015 年，我國服裝市場已達 2 萬億規(guī)模，相對于戶外、家紡、商務(wù)休閑等處于成長初期的行業(yè)，以及正裝、女鞋等處于成熟期的行業(yè)，我國運動服裝仍處于成長期。新興細分市場機會明確，比如慢跑、球類、戶外等細分領(lǐng)域。此外，女性健康運動意識覺醒，顯現(xiàn)出一定的市場潛力。

過去 200 年，美國運動品市場發(fā)生過什么？

美國作為全球最大的體育消費市場，經(jīng)歷了長達 200 年的體育產(chǎn)業(yè)變遷。這對走過了 2012 年運動品牌行業(yè)寒冬開始重新洗牌的中國市場，具有重要的參考價值。

體育產(chǎn)業(yè)起源于歐洲。美國人在歐洲體育產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新，以及全球產(chǎn)業(yè)鏈分包模式，將優(yōu)勢資源集中在高附加值產(chǎn)品研發(fā)上，逐步樹立起全球領(lǐng)先地位。1811 年，美國誕生第一家運動用品企業(yè)：泰勒公司。到了 19 世紀中后期，美國成為勞動密集的世界制鞋工廠。目前美國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值已經(jīng)超過 900 多億美元。

美國體育產(chǎn)業(yè)崛起的時間是 20 世紀 70 年代。從1970 年開始，美國人均 GDP 超過 5000 美元，開始進入在文體休閑娛樂支出方面長達十多年的快速增長期，每年的增速在 10-15%。 伴隨經(jīng)濟的快速發(fā)展，美國的中產(chǎn)階級隊伍逐步擴大，他們渴望更具品質(zhì)、更為健康的生活方式。因此慢跑逐漸風(fēng)靡美國，從而迅速帶動跑鞋等運動消費品的銷量。

到 70 年代末，參與慢跑的人數(shù)達到 2500-3000 萬，占當時美國人口比例的 15%。同時，馬拉松賽事逐步增多，參與馬拉松的群眾規(guī)模迅速擴大。體育運動滲透到美國人的日常生活，使得美國體育產(chǎn)業(yè)步入快速發(fā)展的軌道。與此相對應(yīng)的是：在 2011年，中國人均 GDP 達到 5000 美元，國內(nèi)跑步健身潮正在興起。

在 20 世紀 70 年代之前，美國市場上的運動鞋主要服務(wù)于專業(yè)田徑運動，海外品牌占據(jù) 60% 以上的份額，其中 Adidas、Puma、Tiger 占據(jù)鐵三角的統(tǒng)治地位。Adidas 當時是全球運動鞋霸主，年銷售額近 10 億美元。而 1970 年代以后出現(xiàn)的大眾化運動趨勢卻被 Adidas 等高端品牌商忽視。

與 Adidas 相反的是成立于 1972 年的 Nike?；趯Ξ敃r運動市場趨勢的準確判斷，Nike 推出適合大眾群體的跑步鞋。1980 年，Nike 跑步鞋銷售額達到 1 億美元，市場份額已達 50%，并于當年成功上市。

▲ 消費者對運動裝備的需求越來越個性化、專業(yè)化。

盡管 Adidas、Nike 等大眾運動品牌已經(jīng)奠定了在美國的巨頭地位，仍然需要面對近 20 年來北美運動用品市場的劇烈變化。

1996 年，Under Armour 以緊身衣為突破口進軍美國運動用品市場，2015 年，Under Armour 已經(jīng)超過 Adidas 成為美國本土第二大運動品牌。

Skechers 成立于 1992 年，最早僅為生產(chǎn)男士工裝靴的小品牌，1999 年上市，目前已是美國第二大鞋類品牌。

成立于 1998 年的 Lululemon 所生產(chǎn)的瑜伽服頗受女性消費者喜愛，并逐步成為北美地區(qū)最大的瑜伽服制造商。截至 2014 年，Lululemon 銷售收入近 20 億美元。

案例分析 1：Under Armour

Under Armour 在美國市場起步較晚，成立于 1996 年，最初僅生產(chǎn)適合專業(yè)運動員的高性能緊身運動衣。截至 2014 年，Under Armour 的銷售收入達到 30.8 億美元，凈利潤 2.1 億美元。從 2005 年上市至今，收入和凈利潤 GAGR （復(fù)合年均增長率）都在 30% 上下。2015 年，Under Armour 超過 Adidas 成為美國本土第二大運動品牌。

Under Armour 的創(chuàng)辦人 Kevin Plank 曾是美國馬里蘭大學(xué)橄欖球隊的隊長，他很不滿意棉質(zhì)衣服在訓(xùn)練過程中的吸汗表現(xiàn)，市面上也找不到符合速干需求的訓(xùn)練衣。這激發(fā)他開始尋找一種能夠快速吸汗、排汗的服裝材料，并最終創(chuàng)立一家能增強運動員表現(xiàn)的體育用品品牌。

隨后，Under Armour 研制的緊身衣產(chǎn)品因為其貼身面料的舒適度與透氣性，傳遍了國家橄欖球聯(lián)盟（National Football League，簡稱 NFL）。緊接著，Under Armour 又研發(fā)出專為橄欖球運動員定制的球場釘鞋。

▲ 吸汗、排汗性能高的緊身衣，幫助 Under Armour 形成競爭壁壘。

Under Armour 的主打產(chǎn)品是緊身運動服。2014 年，緊身運動服在 Under Armour 的收入占比高達 74%，占據(jù)美國功能性運動服市場 80% 的份額，其中跑步類緊身運動服的銷售表現(xiàn)最為突出。Under Armour 產(chǎn)品以吸汗滌綸為材料，做出了差異化的產(chǎn)品，成為其他品牌效仿的對象。此外，Under Armour 的運動產(chǎn)品逐步向運動鞋、太陽眼鏡等運動裝備拓展。

在布局互聯(lián)網(wǎng)科技應(yīng)用方面，Under Armour 同樣走在其他運動品牌前面。2013 年，Under Armour 收購健身應(yīng)用軟件 MapMyFitness。2015 年，Under Armour 又收購健康與營養(yǎng)追蹤應(yīng)用 My Fitness Pal 和社交運動追蹤軟件 Endomondo，并以此切入在線健康社區(qū)和可穿戴領(lǐng)域。目前，Under Armour 已推出與 Nike+ 對標的用戶平臺 Under Armour Record，打造數(shù)字化運動平臺。

Under Armour 能夠在被幾大巨頭瓜分完畢的美國市場迅速崛起，并獲得持續(xù)的成功，主要有以下幾個方面的原因：

1、找到小的突破口，建立在細分市場的壁壘

Under Armour 依靠運動緊身衣和橄欖球護具起家，先占領(lǐng)了份額較小的細分市場。這類細分市場有很高的技術(shù)壁壘，產(chǎn)品線太長、且覆蓋過多運動種類的 Adidas 和 Nike 難以撼動。

2、專業(yè)化的市場定位

Under Armour 以其最主要的產(chǎn)品緊身衣為核心，確定了兩類主要客戶群體：專業(yè)運動員和勤奮練習(xí)的專業(yè)級用戶。核心用戶群的確立幫助 Under Armour 向更廣闊的用戶群拓展：大眾用戶內(nèi)心也有成為專業(yè)級用戶的渴望，因而容易被比自己更專業(yè)的運動者的推薦所影響。

3、借助明星效應(yīng)和口碑傳播積累忠實用戶

美國作為世界第一體育強國，除了重視專業(yè)訓(xùn)練，也在意運動產(chǎn)品的技術(shù)功能對運動員發(fā)揮的影響。以 Under Armour 生物量測緊身衫為例，它能夠監(jiān)測并且即時傳送運動員心跳、引力等數(shù)據(jù)，讓專家進行數(shù)據(jù)分析。憑借完美的高科技性能，Under Armour 長期受到眾多體育明星的追捧，游泳名將菲爾普斯、NBA 球星庫里均是其品牌代言人。

憑借強大的明星影響力，Under Armour 進一步將產(chǎn)品滲透至其他目標消費群體，并在美國年輕人尤其是大學(xué)生群體中擴大影響力。另外，健身房也成為 Under Armour 產(chǎn)品覆蓋率極高的場所，憑借口碑效應(yīng)，其用戶規(guī)模不斷擴大。

后發(fā)品牌的機會在于找到小的突破點，建立在細分市場的壁壘。

利用品牌專業(yè)度和行業(yè)資源，保持產(chǎn)品研發(fā)能力，借助明星效應(yīng)推廣產(chǎn)品，積累口碑。

案例分析 2：Lululemon

Lululemon 成立于 1998 年，2000 年在溫哥華開設(shè)第一家門店。在運動休閑的流行浪潮下，Lululemon 的瑜伽服頗受女性消費者喜愛，并逐步成為北美地區(qū)最大的瑜伽服制造商。截至 2014 年，Lululemon 銷售收入近 20 億美元，過去 10 年年均復(fù)合增長率約 40%。

在渠道方面，截至 2014 年，Lululemon 擁有直營門店 302 家，在過去幾年，以每年新增 40-50 家門店的速度保持擴張。公司收入結(jié)構(gòu)中，來自直營渠道的收入占比為 75%，另外通過電話、郵件、官網(wǎng)等直接營銷的收入占比 18%，經(jīng)銷/批發(fā)收入占比 7%。

Lululemon 早年的快速興起與 21 世紀初的瑜伽運動潮有關(guān)。2008 年，美國練習(xí)瑜伽的人群有 1400 萬人，相比 2000 年數(shù)量增長 136%。在加拿大，瑜伽館的數(shù)量一度超過健身房。Lululemon 成為 “運動休閑” 產(chǎn)業(yè)興起的受益者。但隨著跑步等戶外運動重新回歸主流，瑜伽熱潮逐步退卻。2013 年，瑜伽運動參與度同比僅增長 4.5%，但與此相比，瑜伽服銷量卻增長 45%。在運動休閑的新趨勢下，越來越多消費者在日常生活中穿著瑜伽服，但并不一定參與瑜伽運動。

▲ 運動休閑趨勢下，瑜伽服逐漸成為人們的日常穿著

從 Lululemon 的發(fā)展歷程看，它的成功之處可歸結(jié)為兩個方面：

1、專注于瑜伽服這一垂直細分市場

通過舉辦各種免費瑜珈、普拉緹以及 SALSA 舞蹈練習(xí)班，普及健康運動的理念與方法，在短時間內(nèi)獲得眾多女性擁躉；

2、它是過去 10 年美國服裝市場最大的時尚創(chuàng)新者之一

貼身、舒適、有型、顯瘦是其產(chǎn)品最為出眾的特點。產(chǎn)品的應(yīng)用場景豐富：瑜伽、健身、日常生活中均可使用，市場定位獨特、精準。

運動品牌要抓住運動休閑興起的趨勢，打造應(yīng)用場景更為豐富的產(chǎn)品：既能在運動鍛煉中穿著，也能成為日常搭配的潮流單品。

消費者厭倦了同質(zhì)化，需求更為細分。抓住垂直人群的需求之后，能夠填補市場空白。

Lululemon 的發(fā)展也有經(jīng)驗教訓(xùn)：用戶群體較為單一，向男性用戶市場拓展的效果不理想。

中國運動品現(xiàn)狀：寒冬之后正在進行新一輪洗牌

自 1990 年至今，國內(nèi)先后出現(xiàn)大量運動品牌。據(jù)統(tǒng)計，運動行業(yè)頂峰時品牌數(shù)量曾超過 4000 家，品牌影響力和規(guī)模參差不齊。經(jīng)過 2008 年前后的資本市場上市熱潮，逐步樹立包括安踏、李寧、361°、特步、匹克等幾大運動品牌的領(lǐng)先地位。部分缺乏品牌競爭力及終端掌控能力的中小品牌逐步淡出市場，例如雙星、鄧亞萍、金萊克、鱷萊特等品牌。

2008 年奧運會前后，本土品牌登陸資本市場，品牌影響力達到頂峰。由于運動品滲透率快速提升，需求動力日趨下降，行業(yè)供需狀況失衡，我國的運動用品市場從 2012 年開始步入寒冬，大范圍關(guān)閉門店、去庫存成為行業(yè)常態(tài)，安踏、李寧、特步等本土品牌都出現(xiàn)門店數(shù)量大幅萎縮和業(yè)績下滑的經(jīng)營困境。

2011-2012 年成為運動品牌新一輪洗牌的分水嶺。在此之前，國內(nèi)運動用品市場主要分為高端和中低端兩個部分，高端市場由 Nike、Adidas 牢牢占據(jù)，以高品質(zhì)、高價位為典型特征；本土運動品牌占領(lǐng)中低端市場，深耕二三線乃至更小的城市，走大眾化、低價位的路線。

到了2012 年前后，國內(nèi)運動行業(yè)品牌進入調(diào)整期，為部分國際品牌的發(fā)展提供了突破口。New Balance、Skechers、Asics 等國際品牌憑借功能性和更時尚個性化的產(chǎn)品，迅速征服了一二線的年輕消費群體。

對我國運動服裝市場的判斷                   

中高端市場中，New Balance、Asics、Skechers 等品牌近年表現(xiàn)突出，Nike、Adidas 市場份額穩(wěn)步提升。渠道擴張是它們增長的重要引擎，Nike、Adidas 等通過大量開設(shè)工廠店清理庫存的方式進入三四線城市。

大眾市場中，安踏超越李寧成為本土運動第一品牌。近兩年，李寧、匹克、特步、361°、中國動向等品牌的市場份額持續(xù)收縮。安踏通過簽約孔令輝、投放央視廣告實現(xiàn)品牌的大規(guī)模曝光，花費千萬建成國內(nèi)首個高科技運動科學(xué)實驗室加速產(chǎn)品研發(fā)，與 CBA、NBA、奧委會等機構(gòu)合作促進品牌升級，率先完成從品牌批發(fā)到品牌零售的轉(zhuǎn)型。

消費者的運動生活方式隨消費升級發(fā)生顯著變化，并向成熟體育市場邁進。典型特征是，對功能性為主的專業(yè)運動產(chǎn)品的需求逐步增加，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)，以及不同場景的個性化需求。這激發(fā)了本土品牌進行產(chǎn)品創(chuàng)新。過去各大運動品牌主打休閑化路線，差異并不明顯，品牌同質(zhì)化是成熟運動用品面臨的主要挑戰(zhàn)。

運動品牌投資小結(jié)：

消費者逐步養(yǎng)成健身習(xí)慣，運動裝備的需求持續(xù)增長；

消費品公司要把控好兩個關(guān)鍵點：供應(yīng)鏈和渠道；

當運動市場進入消費升級階段，消費者更傾向于選擇品牌定位精確、品牌屬性鮮明、能夠表達生活態(tài)度、與多種消費場景相匹配的運動服飾；

無品牌個性的產(chǎn)品已經(jīng)進入瓶頸期。市場定位明確、產(chǎn)品差異化顯著、更加垂直細分、更具場景化的品牌將有機會在這場品牌大戰(zhàn)中勝出。