近來業(yè)界關(guān)于績效管理變革的消息不斷，眾多公司（埃森哲、微軟等）陸續(xù)廢除績效強制比例分布，連GE 也放棄了以往每年篩選排名最后10%并淘汰的管理方式。
結(jié)合當(dāng)前HW績效管理的現(xiàn)狀，談?wù)勎覍冃Ч芾砉ぷ鞯膸c思考。
（一）績效管理是績效評估的工具，還是人才發(fā)展的工具？
北歐工作四年多，一個很大的感受是西方公司的管理是人性化、有溫度的，CEO可以不設(shè)獨立辦公間，而坐在員工中間；會議可以在廚房以輕松的碰撞和討論；集團高層可以給多年在食堂忙碌的師傅親筆寫一封生日賀卡……
一個個細節(jié)散發(fā)著人性的關(guān)懷，也形成了雇主和雇員之間無形的紐帶。平等、信任、開放的組織文化也更有利于激發(fā)人的創(chuàng)意和潛能。
我覺得績效管理應(yīng)該是基于人性的管理，人性的基本需求是被尊重、被傾聽、被理解和參與感。
社會主義共同富裕的目標(biāo)很遙遠，但初級階段只需要一部分人先富起來，同樣我們談績效管理激發(fā)員工潛能，達到組織和個人雙贏的終極目標(biāo)也很遠大，但初級的目標(biāo)可能只需要提升員工的感受，的以從辦公區(qū)清早的一句“Good morning”，下班前的一句“Good job”開始，改變本身不難，難的是否真正“走心”了。
我們某位主管的一句話講的很好，我們的主管把花在客戶身上的一半精力和心思花在員工身上，績效管理可能會前進一大截。
我認為當(dāng)前兩個問題比較突出：
1、人才管理上，過分依賴物質(zhì)激勵，缺乏對人才其他訴求的關(guān)注
我們當(dāng)前的人才識別與分類、賽馬排名、項目獎發(fā)放等，目的都是將干的好的跟干的差的區(qū)別開來，這本身并沒有錯，但過度的關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注員工的成長和感受，就會走向一個極端，就是“你給我出活，我就給你發(fā)錢，干的越多，就給你發(fā)更多的錢，你不給我賺錢，你就可以走人了”。
知識經(jīng)濟時代人才是最重要的生產(chǎn)資料，很多主管對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，員工加入華為，一是想好的回報，二是想好的成長。而歐洲的人才在面臨雇主選擇時，“人際和文化”、“創(chuàng)造性的工作環(huán)境”等軟因素所占的比重越來越大。
當(dāng)主管只擅長績效排名和發(fā)錢，而不關(guān)注員工發(fā)展的訴求、文化的訴求，不關(guān)注自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升，面對未來的人才爭奪戰(zhàn)，我們勝算幾何？
2、 我們更愿意相信人才是打出來的，從而忽略了人才培養(yǎng)基礎(chǔ)體系的建設(shè)
我們當(dāng)前的績效管理更多是用來度量和應(yīng)用的，我們希望通過度量，給績效優(yōu)秀的員工更多的機會，從而營造千軍萬馬上戰(zhàn)場的氛圍。
這本身也沒有錯，但近年來隨著公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，一些基礎(chǔ)能力的建設(shè)往往落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，“學(xué)中干、干中學(xué)”往往變成“誰行誰上”、“重賞之下必有勇夫”。年初代表處XXX一個本地渠道經(jīng)理入職，想找一些業(yè)務(wù)培訓(xùn)材料，發(fā)現(xiàn)除W3上的一些案例和材料，我們手中的積累并不多。
帶著員工見了幾次客戶，主管便反饋這人不行，沒過兩月，就想啟動末位清理了。很多時候鑒于北歐裁員的難度，最終往往是公司支付一筆賠償金，雙方一拍兩散。
不關(guān)注人的培養(yǎng)，如何能夠共贏？不注重提升員工的能力，如何實現(xiàn)本地化？不加強自己的領(lǐng)導(dǎo)力，如何能夠提升我們的雇主品牌呢？
埃森哲的主管在績效輔導(dǎo)中，對于員工的繼任計劃是真的扎扎實實在做，Aker solution在員工的職業(yè)規(guī)劃和能力提升方面，每年都有固定的預(yù)算，主管也會認真的和員工探討。這些錢可能只占我們MIA的小部分，但激勵效果卻會很明顯。
簡言之，用心激勵，而非用“薪”激勵。評價員工更要發(fā)展員工，或許是我們績效管理下一步該走的路。
（二）績效管理流程、模板、能力的進一步思考
1、模板和流程的規(guī)范和遵從真的會帶來高績效團隊么？
當(dāng)前我們的績效管理工作，更多在關(guān)注流程和工具本身。如PBC上傳及時率、PBC模板規(guī)范性、自評完成率。。。IBM將PBC模板賣給了我們，但其實自己并不用。
ZJ曾說過IBM的PBC模板很簡單，但他們的主管會花很長時間對目標(biāo)進行發(fā)散和討論，當(dāng)離開會議室時，需要在系統(tǒng)中上載的內(nèi)容只有簡單幾條，但三個對齊已經(jīng)實現(xiàn)了，這會不會才是高水平的績效溝通？目標(biāo)承載在腦袋和行動中，比我們Upload在PBC平臺中，半年看一次要更好？
想一想，海底撈的員工并沒有一套完美的PBC，也不見得考核流程有多規(guī)范，但每一個去過海底撈的人都會感受到員工很投入很快樂，在用心服務(wù)客戶，事成人爽，這應(yīng)該就是我們績效管理工作追求的效果吧。
為什么我們催促主管按時提交PBC那么難，原因就是因為很多主管認為PBC沒有用，業(yè)務(wù)目標(biāo)變化太快，不確定因素太多，計劃跟不上變化時，把計劃做的越周密、步驟越詳細，對戰(zhàn)斗的勝利反而是拖累。
未來班長的戰(zhàn)爭是高度授權(quán)的組織形態(tài)，如果空投到阿富汗的特種部隊出發(fā)前都要制定詳細的作戰(zhàn)計劃和思路，規(guī)定好Smart化的考核指標(biāo)，想清楚各種風(fēng)險防范措施等。。。這仗還要不要打了？本拉登突然出現(xiàn)，是要向總部匯報，還是直接擊斃？如果選擇與當(dāng)初制定的計劃不同，要不要停下來，刷新一下PBC再前進？
PBC結(jié)果溝通為什么會有員工不滿意？很多時候是因為考核的內(nèi)容和PBC本身不一致，這種不一致沒有在日常溝通、輔導(dǎo)中化解和澄清，管理矛盾的不斷累積就會在最后一刻觸發(fā)，體現(xiàn)到結(jié)果上就是績效管理有效性得分的下滑。
很多主管有效性排名倒數(shù)感到委屈，說我花了一個小時跟他溝通PBC，為啥他還不滿意。理由可能很簡單，一是他沒有感受到你的關(guān)愛和信任，二是目標(biāo)和考核發(fā)生了脫節(jié)。
那么，留給我們的問題是，績效管理的工具到底要不要，流程要不要遵守，我心中的答案是，當(dāng)然要，但不要針對過程和工具做太多的評價，給主管一定的空間，績效管理只以成?。ńY(jié)果/效果）論英雄。過程亂點沒啥關(guān)系，只要團隊士氣高昂，充滿活力，我們就認為這是一個高績效的團隊，就認為主管的績效管理就做的好。
想想改革開放前30年，每個人都想成功，人人都在追求自己想要的東西，都在講拼博、奮斗，充滿了價值創(chuàng)造的能量，雖然過程很亂，但中國經(jīng)濟有了30年的高速增長。
田濤老師也說：活力是組織之魂，墮怠是組織之癌。我們要打造一支高績效團隊，唯有不斷激發(fā)組織的活力。
二、提升主管的績效管理能力，我們能做什么？
績效管理是管理工作的核心，提升主管的績效管理能力，個人覺得，我們要抓兩點：度量和賦能。
1、找到績效管理度量的方法，利用可獲取的數(shù)據(jù)建立起績效管理工作的儀表盤。
（1）抓績效管理工作應(yīng)該“以終為始”。如前所述，從結(jié)果出發(fā)，廣告好不好主要看療效。規(guī)程很規(guī)范，每次都提前交作業(yè)的主管，如果團隊中怨聲載道，也是一個不稱職的主管。
抓績效管理代表處要有更多的思考。統(tǒng)一對績效管理的認識、發(fā)布衡量主管績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，一手抓晾曬，一手抓賦能。代表處的積極性發(fā)揮不出來，單純靠機關(guān)/區(qū)域來驅(qū)動的工作多半會流于形式。
（2）抓績效管理需要度量在平時?？冃Ч芾碛行缘恼{(diào)查無疑是一個很好的度量手段，但想要在短期內(nèi)看到進步，還是要把度量做到平時，如骨干員工月度訪談、HR參加項目例會等等。老中醫(yī)靠望聞問切，HRBP也類似，多聽多問多看，總會發(fā)現(xiàn)問題。
（3）抓績效管理需要對后進主管結(jié)果應(yīng)用。昨天跟一個Avaya過來的本地員工聊天，他的一個很明顯感受，華為的考評都是自上而下的，但Avaya也有自下而上的評價和打分，對于得分很低的主管，是要被問責(zé)的。
沒有度量，就沒有區(qū)分，沒有區(qū)分，就很難有獎懲和改進。如何設(shè)定對主管/組織績效管理好快的度量標(biāo)準(zhǔn)，值得每一個HR從業(yè)人員的思考。
2、加強對主管的績效管理賦能，是HRBP專業(yè)價值的體現(xiàn)。
記得幾年前聽到有業(yè)務(wù)線人員說，說標(biāo)紅、加粗、抄送領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是HR工作的三大法寶。。這當(dāng)然是句玩笑話，但也會帶給我們一些思考。如果只度量和通報，恐怕HRBP和管理團隊友誼的小船會說翻就翻。
管理科學(xué)轉(zhuǎn)變?nèi)说囊庾R，改變?nèi)说男袨?，固化成為?xí)慣，是一個過程，需要不斷思考和實踐。除了區(qū)域的FLMP外，代表處需要組織更多的研討，提供各種實用的工具和方法，反復(fù)操練，才能逐步提升主管的績效管理能力。
（三）績效管理如何應(yīng)對“班長的戰(zhàn)爭”
1、艱苦奮斗之余，可否營造“Have fun at work!”的氛圍
Google在人才引進時重點選拔“創(chuàng)意精英”，所謂的創(chuàng)意精英就是認為大家來到Google是在創(chuàng)造一個事情，而不僅僅是為了養(yǎng)家糊口混日子，當(dāng)出現(xiàn)困難時，不會去問這事歸你，還是歸我。這才有了5個廣告部門員工利用周末時間，解決了Google的關(guān)鍵詞排序的算法Adwords廣告體系的算法，為Google創(chuàng)造了數(shù)以千萬美金的收益。
或許，我們在宣傳艱苦奮斗之余，也應(yīng)該嘗試著讓員工感受到工作本身所帶來的樂趣，這或許在歐洲更為重要。這種嘗試或許很難，也可以很簡單，中國好聲音告訴我們，一個優(yōu)秀的教練要多從身份、價值觀的邏輯層次入手，多問問“你的夢想是什么”“你希望五年后成為什么樣的人”，“音樂對你意味著什么”等等，往往容易激發(fā)內(nèi)心深處的生命之火，使人由內(nèi)而外的獲得奮斗的動力，同時可以享受過程中的樂趣。
快樂可以提高人的創(chuàng)造力，快樂可以幫助員工實現(xiàn)價值?？鞓窌魅?，可以讓我們的客戶和每個國家想了解華為的人，感受的到。
2、績效管理要做到平時，融入到業(yè)務(wù)/項目的小循環(huán)中
戰(zhàn)爭的模式從集團軍作戰(zhàn)演變?yōu)榘嚅L的戰(zhàn)爭，績效管理是不是也要由一個以半年/一年為周期的PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個“任務(wù)式的指揮與反饋”?
項目開展的每個階段，班長在授權(quán)的范圍內(nèi)，和下屬共同設(shè)定每一步作戰(zhàn)目標(biāo)，過程中不斷溝通，時時校準(zhǔn)目標(biāo)，時時給員工以反饋與鼓勵，從而應(yīng)對外部各種不確定性。
每打一仗，就總結(jié)一次，無論成功或失敗，將可復(fù)制的經(jīng)驗和教訓(xùn)不斷沉淀和積累，周而復(fù)始，一只鐵軍就會由此誕生了。有人說粟裕是共產(chǎn)黨最會打仗的將軍，原因就是善于總結(jié)，不斷的迭代，不斷的進步。
將績效管理和能力提升真正融入到業(yè)務(wù)/項目的小循環(huán)中，會不會事半功倍？
3、績效比例強制分布，是否值得重新思考？
Google關(guān)于績效管理的幾個理念很有趣：
拉里.佩奇認為每年從一只明星團隊中找出10%的失敗者的想法是愚蠢的，因此在Google廢除了績效比例強制分布。
Google認為組織中的績效是呈冪次分布，而非正態(tài)分布的，一個頂尖工程師的價值絕對是一個一般工程師的三百倍，我寧愿失去一整班畢業(yè)生，也不失去一個頂尖人員。”
Google認為經(jīng)過嚴(yán)格招聘流程進入公司的人，都是可塑之才，如果沒有產(chǎn)生績效，一定是其他方面出現(xiàn)了問題，會嘗試換崗、聘請教練及輔導(dǎo)等，最后才是淘汰。
對于華為，我們未來組織中的個人績效是否也是呈冪次分布，我想我還沒有答案。
