自營平臺的資源優(yōu)勢往往不是一蹴而就的，需要資金的投入，長時間的試錯和磨合

產業(yè)B2B平臺的建設是一個復雜的決策過程。

第一步，需要找到三個關鍵要素：產業(yè)資源、IT技術和資金資源，我們把這個步驟稱作“找資源”。第二步，需要結合所擁有的資源，挖掘平臺給客戶帶來的價值是什么，我們把這個步驟稱作“找痛點”。本期，我們要談到的是另一個重要的決策點，即：平臺是以自營方式切入，還是以撮合方式切入？

總體來說，撮合模式主要靠收取傭金（服務費方式），而自營模式主要靠賺取差價（買入賣出方式）。撮合模式較輕，因此有利于快速導入貿易商資源，積累用戶和交易量，但缺點是用戶粘性不強，盈利能力較差。自營模式較重，往往需要自建物流倉儲、ERP系統等，可以很好地掌控供應鏈，提高客戶體驗，但是投入周期長，擴張速度較慢。

筆者認為：無論是從撮合切入，還是自營切入，都是殊途同歸，終極模式都一樣，都應該是“自營+撮合”的混合模式。兩者的關鍵區(qū)別在于平臺的發(fā)展路徑不一樣。

撮合平臺首先需要吸引各級貿易商，尤其是中小貿易商或生產商的參與，將它們現有的線下交易搬到線上；在形成了海量的“交易規(guī)?！币约啊皵祿Y源”后，平臺擁有了與上游大型貿易商或生產商博弈的籌碼，類似于B端的“團購”平臺；在取得了上游大型貿易商或生產商的代理資源后，進一步整合產業(yè)結構，導入自營模式；最后形成“撮合+自營”相結合的混合模式。

其成功的關鍵要素在于，能否在前期撮合模式下解決用戶的關鍵“痛點”，從而快速導入交易量，并形成可持續(xù)的交易規(guī)模，最后形成真實的海量交易數據。在這一點上，許多撮合平臺走了彎路。沒有深挖客戶“痛點”，而是圍繞價格進行補貼，導致交易量缺乏可持續(xù)性，陷入了一輪又一輪的燒錢游戲中去。

自營平臺則恰恰相反。它首先通過自建的資源，如物流、ERP或資金池，直接與上游生產商或者大型貿易商達成合作協議，以買入賣出賺取差價的方式對接下游客戶。這種模式往往會對傳統的供應鏈體系造成一定的沖擊，在業(yè)務上與部分下游區(qū)域經銷商形成沖突。價格有優(yōu)勢的自營平臺會針尖對麥芒地投入到區(qū)域戰(zhàn)斗中去，而服務有優(yōu)勢的自營平臺會有選擇性地與區(qū)域經銷商進行合作，進行優(yōu)勢互補。

自營平臺的資源優(yōu)勢往往不是一蹴而就的，需要資金的投入，長時間的試錯和磨合，加上與區(qū)域經銷商之間存在一定的競合關系，因此發(fā)展速度較慢。但是當自營平臺的盈利能力逐步提升，前期的積累達到質變的突破點后，其服務水平和盈利能力會在行業(yè)內形成口碑和品牌聚集效應。這種聚集效應能夠不斷吸引各級貿易商加盟，從而打開撮合交易的大門。類似的，在B2C領域，京東就是一個從自營走向“自營+撮合”混合模式的很好的例子。

很多人誤以為產業(yè)B2B的終極模式是直營，沒有中間商，因為所有的中間環(huán)節(jié)都是多余的，去除中間環(huán)節(jié)是最有效率的方式。筆者對此有不同的看法。產業(yè)B2B的終極模式應該是“自營+撮合”，產業(yè)供應鏈上的各級參與者都有其各自存在的價值。

這在我的文章“供應鏈上都有哪些玩家”第一章中有特別提到。中間商的存在與否取決于其對供應鏈的價值，而不因其為中間商就不需要存在。大多數情況下，中間商的價值在于其服務于某類特定的客戶，可以滿足這類客戶的獨特需求，例如承擔庫存、承擔價格波動風險、提供部分增值服務等。

這里面最有趣的是，選擇不同的切入方式，會形成與中小經銷商截然不同的關系。以撮合模式切入將形成合競關系（合作在前，競爭在后）；以自營模式切入將形成競合（競爭在前，合作在后）。無論以什么方式切入，最終都是合作與競爭。那些在供應鏈上不產生價值的經銷商都將不復存在，而那些在供應鏈上依靠自身能力提供價值的經銷商更是誰也替代不了的。

除了自營和撮合，還有一種所謂的聯營模式，即與上游或下游的某個具有強大資源的企業(yè)聯合經營，共同開發(fā)B2B市場。例如，與上游生產商或大型經銷商聯營，獲取產品成本優(yōu)勢；再如，與下游渠道商聯營，獲取貿易流通資源；還可以與第三方，如物流企業(yè)、信息化平臺等聯營。這種模式并沒有太多新意，筆者在文章《傳統企業(yè)、P2P平臺、IT企業(yè)，如何切入產業(yè)B2B？》中有提到，B2B平臺的建設需要先“找到資源”。找到了以后，可以發(fā)起成立新的公司，可以聯合經營，可選擇不同的合作模式，關鍵是看資源能否互補。

“自營+撮合”的混合模式結合了兩者的優(yōu)點，尤其在盈利手段方面，既可以賺取服務費，如提供物流服務、提供供應鏈金融產品、提供信息服務、交易服務等，也可以賺取中間貿易差價，甚至還有類似找鋼網那樣開始利用自身資源參與其它B2B平臺的股權投資。

但是，混合并不等于不做任何區(qū)分。例如，假如銷售渠道沒有區(qū)分，就會出現終端銷售體系混亂的局面。銷售人員不知道該賣自營的產品，還是做撮合。因此，需要針對不同的渠道特點、不同的客戶特點，結合經銷商和自身的優(yōu)勢弱勢，做市場的細分管理。在供應鏈端，也需要做一定的區(qū)隔，筆者稱之為“復合供應鏈模式”。

當一個B2B平臺實現了“撮合+自營”的混合模式后，無論從規(guī)模角度還是盈利角度來說，都在行業(yè)內形成了較高的競爭門檻，新進入者往往需要付出數倍的努力才有可能與之競爭。直到這個時候，我們才能說平臺的架構工作已經完成，平臺的生態(tài)已經初步建成。