今年年初，特斯拉首席執(zhí)行官Elon Musk邁出了前瞻性的一步。就在六月，Musk宣布他的電動汽車公司將不再強(qiáng)制他們享有的專利，這些專利將會開源。

　　對于這次政策變化，Musk解釋了為什么要這么做，他表示，此舉會推動電動汽車技術(shù)的進(jìn)步，而業(yè)界分析師則認(rèn)為其實(shí)特斯拉是出于公司財(cái)務(wù)上的考量。為什么呢?因?yàn)榫湍壳岸裕厮估钣袃r值的就是其電池技術(shù)，而不是實(shí)車本身。這種零排放技術(shù)目前還沒有被廣泛應(yīng)用，電動汽車行業(yè)還是一個有利可圖的市場，而特斯拉電池的需求可能永遠(yuǎn)不會變得足夠大。

　　對于任何一家發(fā)展中的公司來說，創(chuàng)業(yè)者其實(shí)心里非常清楚，如果想獲得長期成功必須要擴(kuò)大規(guī)模。而今年夏天特斯拉這些大膽舉動或許能給創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)，如果你也渴望自己的公司發(fā)展壯大，不妨看看下面這三個關(guān)鍵因素：

　　1. 要明白自己公司適合進(jìn)入哪個領(lǐng)域

　　筆者之前曾在麥肯錫工作過，那時我常常使用象限圖來了解一家公司的問題。我最喜歡用的方法之一，就是用一個軸代表一家公司的質(zhì)量，用另外一個軸代表其所處行業(yè)、或地理區(qū)域里的吸引力。那些處于象限圖右上角的公司往往非常出色(企業(yè)本身有實(shí)力，所處行業(yè)也不錯)，而那些處于象限圖左下角的公司通常會失敗(企業(yè)步履維艱，行業(yè)也十分疲軟)。

　　不過最有趣的一個現(xiàn)象，是那些身處在象限圖中部的那些公司。舉個例子，2008年，那些本可以有希望成為最好的房地產(chǎn)公司卻深陷泥沼。而在1998年，那些平庸的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司一個個卻成了百萬富翁(至少在那段時間是這樣的)。

　　Musk意識到了這一點(diǎn)：特斯拉所處的這個行業(yè)很弱。他需要有所作為，來提升整個行業(yè)。如今是個好機(jī)會，可以讓他的公司獲得長期成功。小企業(yè)主需要注意：優(yōu)勢，最好的行動不是改善自己的運(yùn)營，而是走進(jìn)市場，去尋找新的客戶。

　　2. 尋求資源的時候，不要只局限在內(nèi)部員工身上

　　當(dāng)我加入現(xiàn)在的公司Insureon時，這家公司甚至連個Logo都沒有，只能讓一個圖形設(shè)計(jì)師給做了一個。因此，該公司找到了眾包設(shè)計(jì)網(wǎng)站99designs。通常來說，小企業(yè)往往會陷入到思維的陷阱之中，他們唯一的資源就是自己的員工，但是對于許多小企業(yè)而言，員工太奢侈了(企業(yè)的負(fù)擔(dān)會比較重)

　　幸運(yùn)的是，共享經(jīng)濟(jì)讓很多小企業(yè)可以獲得大量資源，比如網(wǎng)頁設(shè)計(jì)師，程序員，呼叫中心，以及銷售資源，等等。特斯拉其實(shí)也在做同樣的事情，他們把自己的專利開放出來，就好像在說，“好吧，大家，有了我們的專利，讓我們看看你們能做些什么東西出來?！痹摴菊谘埵澜缟献詈玫墓こ處熀蛣?chuàng)新人士來應(yīng)用自己的技術(shù)，然后共同幫助整個行業(yè)發(fā)展。

　　3. 在指標(biāo)和授權(quán)之間學(xué)習(xí)相互影響

　　絕大多數(shù)小企業(yè)主認(rèn)識到，如果沒有授權(quán)的業(yè)務(wù)自己就很難發(fā)展，而且他們還需要面對大量導(dǎo)致企業(yè)失控的困難。之所以會有各種各樣的麻煩，很大程度上是來自于自身的恐懼，比如如果一個創(chuàng)業(yè)者不自己親自運(yùn)營公司的話，他/她又怎么能夠知道自己的生意是否在正常運(yùn)行呢?而此時，指標(biāo)就該發(fā)揮作用了。

　　毋庸置疑，特斯拉團(tuán)隊(duì)已經(jīng)花了大量時間討論是否要開放自己的版權(quán)，而且他們也仔細(xì)研究了行業(yè)數(shù)據(jù)，比如誰會購買電動汽車，他們會話多少錢購買，他們的需求多久會發(fā)生變化，等等。他們最后得出的結(jié)論是，特斯拉靠自己的力量無法支撐起整個行業(yè)，于是他們決定，把專利權(quán)放出去，幫助整個行業(yè)增長，因?yàn)檫@也是能夠確保他們自己在未來穩(wěn)定增長的保證。

　　當(dāng)小企業(yè)在考慮授權(quán)的時候，會有各種不同的問題，其中之一，就是他們需要一種授權(quán)的方式，讓他們的團(tuán)隊(duì)可以提供必要的影響力，來支持業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。如果企業(yè)主可以量化這種影響，比如用5到10個每日、或每周指標(biāo)，那么就能很輕松的發(fā)現(xiàn)是否一個全新的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)樽约禾峁┍匾闹С掷病?/P>

　　這也是為什么大數(shù)據(jù)會顯得對小企業(yè)如此重要的原因：企業(yè)收集、并組織數(shù)據(jù)其實(shí)是一種最直接的方式，避免了猜測，也更容易衡量成功，并根據(jù)實(shí)際情況來及時調(diào)整戰(zhàn)略。

　　底線：創(chuàng)建一家公司，要求高度專注在讓自己的業(yè)務(wù)奏效上面。另一方面，如果要擴(kuò)大規(guī)模，有時需要你退后一步，考慮大局。