呼叫中心的人力資源恰恰是業(yè)務(wù)面臨的最大潛在風(fēng)險(xiǎn)——以及機(jī)會(huì)。在大多數(shù)呼叫中心中，坐席人員的人力成本占總經(jīng)營開支的70%以上。同時(shí)，他們還是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?，是與客戶接觸的第一線。

　　組織應(yīng)該如何與員工進(jìn)行互動(dòng)，這是一個(gè)重要的考驗(yàn)。它意味著政策和行為中的微小變化能引起員工敬業(yè)度、工作表現(xiàn)和留職率的極大改善。這些方面通過提高收入、降低成本，最終推動(dòng)盈利能力的增強(qiáng)，并提升呼叫中心的績(jī)效。那么，我們應(yīng)如何促使這種改變的發(fā)生？

　　要回答這個(gè)問題，CallMe!和Emory大學(xué)Goizueta商學(xué)院進(jìn)行了一項(xiàng)全國呼叫中心人力資本調(diào)查，提供了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最新數(shù)據(jù)，展示了應(yīng)該如何更好的利用最重要的資產(chǎn)——人。這項(xiàng)調(diào)查涵蓋了行業(yè)內(nèi)92家公司和超過330,000名坐席人員，向呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)者提出了在關(guān)鍵領(lǐng)域可供操作的信息，如坐席人員招聘、績(jī)效和留職率。這些觀點(diǎn)可概括為以下10個(gè)要點(diǎn)：

　　敬業(yè)的員工績(jī)效高出20%，而離職的可能性則只有一半。高度敬業(yè)的呼叫中心坐席人員的績(jī)效高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%。而這些高度敬業(yè)的呼叫中心比較低敬業(yè)程度的同行離職率低48%。

　　招聘時(shí)，不要急于做出判斷。急于填補(bǔ)員工空缺的呼叫中心可能會(huì)面臨坐席人員糟糕表現(xiàn)和極低留職率的可怕后果。平均用10天甚至更少時(shí)間招聘新員工的呼叫中心，它的坐席人員的績(jī)效比花費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行招聘的同行低10%。同樣，如果招聘時(shí)間少于30天，坐席人員前3個(gè)月離職率提高的可能性會(huì)增加?；ㄙM(fèi)10天甚至更少時(shí)間雇傭新員工的呼叫中心，坐席人員的離職率通常會(huì)高出40%。

　　進(jìn)行每日工作培訓(xùn)。坐席人員工作的最大驅(qū)動(dòng)力之一是主管能夠提供公正準(zhǔn)確的反饋，幫助坐席人員改善工作。但是主管反饋的頻率很重要!如果經(jīng)理能夠每天進(jìn)行反饋培訓(xùn)，坐席人員的績(jī)效會(huì)提升7%，高于每周或者每月進(jìn)行一次。

　　語音畫面和工作模擬是提升坐席人員績(jī)效、減少補(bǔ)充時(shí)間、降低雇傭成本的最有效篩選方法。在選擇過程中，使用語音畫面和工作模擬呼叫中心的坐席人員表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于不使用這些技術(shù)的呼叫中心，它們可以將坐席人員的績(jī)效提高12個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，這兩種篩選方法能減少30%的雇用新坐席人員的成本和時(shí)間。

　　放松主管的控制。平均每位主管管理15個(gè)或以下數(shù)量坐席人員的呼叫中心中，坐席人員的績(jī)效比主管管理更大團(tuán)隊(duì)的呼叫中心高9個(gè)百分點(diǎn)。同樣，這些呼叫中心坐席人員的離職率下降39%。通過設(shè)置合理的主管人數(shù)，呼叫中心能夠在提升坐席人員績(jī)效和降低離職率的成本方面脫穎而出。

　　坐席人員離職率損害工作績(jī)效。擁有行業(yè)平均水平離職率的呼叫中心與擁有行業(yè)最低離職率水平的呼叫中心相比，坐席人員的績(jī)效低10個(gè)百分點(diǎn)。這種差距隨著離職率的增長(zhǎng)逐漸拉大。高于100%離職率的呼叫中心的坐席人員績(jī)效通常要低20%。這種由坐席人員離職率導(dǎo)致的職位空缺，將會(huì)給其他員工帶來額外的工作量、壓力和不確定性。

　　離職率隨著呼叫中心規(guī)模的擴(kuò)大而提高。年度坐席人員離職率與呼叫中心規(guī)模高度相關(guān)，從小到大呈線性上升。規(guī)模較小的呼叫中心往往具有較低的離職率(低于100名坐席人員的呼叫中心離職率平均為19%)，而較大的呼叫中心通常要高出幾倍(多于1,000名坐席人員的呼叫中心坐席人員平均有70%的離職率)。

　　指導(dǎo)新員工，以減少離職率并提高性能。導(dǎo)師要向新員工提供培訓(xùn)和必要的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)以留住員工開展工作。為員工提供導(dǎo)師的呼叫中心在前90天內(nèi)的離職率低28%。同樣，為新員工安排導(dǎo)師的呼叫中心的員工績(jī)效比未給員工安排導(dǎo)師的呼叫中心高7個(gè)百分點(diǎn)。

　　大多數(shù)呼叫中心從根本上低估了離職成本。40%的呼叫中心經(jīng)理不知道坐席人員流失成本。在了解這個(gè)情況的經(jīng)理中，數(shù)據(jù)分析也顯示出明顯的差距，例如應(yīng)如何評(píng)估培訓(xùn)和職位空缺成本。提供超過10天新員工培訓(xùn)或有超過40天填補(bǔ)空缺時(shí)間的呼叫中心面臨著低估坐席人員離職率帶來的財(cái)務(wù)成本的風(fēng)險(xiǎn)。

　　評(píng)估績(jī)效管理過程的公平性和準(zhǔn)確性。盡管有嚴(yán)格的操作措施，大多數(shù)呼叫中心對(duì)坐席人員的績(jī)效評(píng)價(jià)過于繁瑣。有不到10%的呼叫中心的平均績(jī)效排名位于或者接近操作量表的中間水平。較小的呼叫中心(少于100名坐席人員)中，這個(gè)問題更加嚴(yán)峻，平均績(jī)效位于第73個(gè)百分位。這說明，呼叫中心需要更加注重目標(biāo)的設(shè)定、測(cè)量和校準(zhǔn)。