一、勞動(dòng)力資源管理（WFM）：大多數(shù)人眼中的勞動(dòng)力資源管理的核心是預(yù)測(cè)與排班。那么在預(yù)測(cè)與排班方面到底是應(yīng)該更多地依靠系統(tǒng)還是人一直是一個(gè)有不同偏向的話題。其實(shí)系統(tǒng)和人各有所長(zhǎng)，系統(tǒng)更擅長(zhǎng)運(yùn)算效率，復(fù)雜場(chǎng)景的模擬匹配以及各種邊界條件下的方案權(quán)衡是它的強(qiáng)項(xiàng)。但機(jī)器畢竟是機(jī)器，它的運(yùn)行是需要一定前置參數(shù)的，而參數(shù)的合理設(shè)定與調(diào)節(jié)是需要有深厚的運(yùn)營背景與基礎(chǔ)的。這是人工的強(qiáng)項(xiàng)。所以勞動(dòng)力資源崗位人的能力與系統(tǒng)的能力的平衡匹配是關(guān)鍵，才能夠相得益彰發(fā)揮最大潛力。在抱怨的廠商的東西不好用之前，先想想自己的數(shù)據(jù)可靠嗎？自己的參數(shù)設(shè)置是否合理？如果沒有系統(tǒng)，但給你足夠的時(shí)間，你能同樣完成這份工作嗎？
更加廣泛的勞動(dòng)力資源管理的概念其實(shí)是一個(gè)員工技能提升與運(yùn)營提升的完整循環(huán)。從預(yù)測(cè)排班、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)控到VOC、VOE、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、電子化學(xué)習(xí)及流程優(yōu)化等構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)體系。其實(shí)這也提醒管理者思考問題一定要站在系統(tǒng)（非IT系統(tǒng)）的角度，由點(diǎn)到線，再擴(kuò)到面，才能發(fā)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營的關(guān)鍵制約點(diǎn)和突破點(diǎn)。而且在深諳其中邏輯的基礎(chǔ)上，對(duì)與所作出調(diào)整的關(guān)聯(lián)影響做到心中有數(shù)。
二、建立外部專家機(jī)制。這里的外部既可以是企業(yè)內(nèi)的其它部門，也可以是企業(yè)的外部。首先是企業(yè)內(nèi)部的專家人才，他們最懂自己企業(yè)的產(chǎn)品特性，一方面可以讓他們定期給一線坐席分享專業(yè)知識(shí)，另一方面也可以是以虛擬專家小組的形式定期對(duì)呼叫中心遇到的疑難客戶問題進(jìn)行剖析、建議并形成解決方案。而企業(yè)外部的專家則通常是由行業(yè)專家和資深用戶組成的，在一定的激勵(lì)機(jī)制和承載渠道下，他們很愿意貢獻(xiàn)自己的聰明才智，形成P2P的用戶幫助機(jī)制，比如用戶社區(qū)、疑難問題有獎(jiǎng)懸賞等活動(dòng)，有些類似于眾包的概念，也可以在一定程度上形成服務(wù)的后援團(tuán)。
三、統(tǒng)一聯(lián)絡(luò)渠道管理。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及，當(dāng)前的客戶溝通聯(lián)絡(luò)渠道不斷增加。但由于不同渠道的承載特性不同以及客戶自身的渠道偏好優(yōu)先級(jí)不同，往往很多聯(lián)絡(luò)并不是在一個(gè)渠道內(nèi)完成的，而是橫跨多個(gè)聯(lián)絡(luò)渠道，形式涉及文本、語音甚至視頻等多種方式。如何讓用戶在不同渠道間感受到自然的銜接，而不必來回重復(fù)，或者得到前后不一致的信息，或者感受到冰火兩重天的服務(wù)態(tài)度和品質(zhì)，都是呼叫中心或大客服部門需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。統(tǒng)一通信技術(shù)手段、統(tǒng)一的流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等都是問題的關(guān)鍵。
四、大數(shù)據(jù)洞察與運(yùn)營決策。大數(shù)據(jù)，很高大上的一個(gè)詞。在呼叫中心怎么用？技術(shù)手段上，語音分析、文本分析、實(shí)時(shí)分析以及傳統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘與機(jī)器學(xué)習(xí)算法都可以為我所用；應(yīng)用范圍上，客戶細(xì)分、熱點(diǎn)追蹤、精確質(zhì)檢、來電預(yù)測(cè)、追因、分流與預(yù)防、精準(zhǔn)營銷、關(guān)聯(lián)與追加銷售、主動(dòng)服務(wù)預(yù)期、客戶流失預(yù)警與挽留、員工流失與滿意度提升等都可以施展拳腳；在挑戰(zhàn)上，數(shù)據(jù)、人才和工具三者之中技術(shù)與業(yè)務(wù)能力兼?zhèn)淙瞬诺奶魬?zhàn)最大。
五、人員管理方式的轉(zhuǎn)變。隨著90后一族成為呼叫中心的主流力量，人員管理方面就不得不依據(jù)這一代人的特點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。自我、個(gè)性、不懼權(quán)威、責(zé)任感缺乏、即時(shí)回報(bào)與享樂、新事物接受能力強(qiáng)等標(biāo)簽雖然不能描述他們的全部，但也足以體現(xiàn)這群在物質(zhì)豐富、心理嬌寵環(huán)境下成長(zhǎng)起來的一代人的鮮明特色。把他們當(dāng)做活人給予話語權(quán)和參與權(quán)而不是冰冷的數(shù)字隨意算計(jì)，把他們當(dāng)做客戶提供服務(wù)而不是下屬要管控，擴(kuò)大他們的個(gè)人需求實(shí)現(xiàn)路徑與企業(yè)發(fā)展路徑間的交匯面積等都是可以考慮的方向。
六、改善坐席桌面工作環(huán)境。仔細(xì)評(píng)估一下你的坐席桌面工作環(huán)境，窗口是否唯一？界面是否足夠簡(jiǎn)單整潔？解決客戶問題所需所有信息是否觸手可及？知識(shí)庫查詢是否智能、準(zhǔn)確、迅速？話務(wù)小結(jié)與歸類設(shè)置是否清晰合理？坐席桌面越雜亂無章，他們所需的培訓(xùn)就越多，多系統(tǒng)不斷切換穿插造成的忙碌、壓力與無奈感就越大，平均處理時(shí)長(zhǎng)就越長(zhǎng)，客戶持線等待頻率和時(shí)間就越多。
七、客戶分層管理。優(yōu)化與改善IVR路由選項(xiàng)與策略，目標(biāo)是把客戶與坐席進(jìn)行最佳程度的匹配。簡(jiǎn)單層面上，通過不同的客戶分級(jí)對(duì)應(yīng)不同的技能組或坐席組，達(dá)到批量的匹配；更進(jìn)一步的話，依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，可以做到實(shí)時(shí)個(gè)性化最佳可用坐席的一對(duì)一匹配。這將會(huì)很大程度上提升客戶的感知、問題解決的幾率和營銷成功的機(jī)會(huì)。
八、分享最佳實(shí)踐。定期抽取優(yōu)秀的通話錄音進(jìn)行集體分享。這既是一種對(duì)這些錄音坐席的激勵(lì)手段，也是一種促使大家展現(xiàn)同樣行為的暗示學(xué)習(xí)方法。你甚至可以邀請(qǐng)這些坐席親自分享自己的心得、感受和竅門。把這些錄音放在內(nèi)部網(wǎng)站上，做到人人可以隨時(shí)聽取。你甚至可以做成類似Billbroad的形式，讓坐席自己推薦自己的錄音進(jìn)行打榜，并讓全員參與評(píng)分，形成動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
九、與其他部門建立積極的協(xié)作關(guān)系。呼叫中心遇到的運(yùn)營和業(yè)務(wù)問題很多都不是自身可以完全解決的。很多問題的解決需要其他部門的協(xié)助或需要完全交付其他部門，而其他部門的很多活動(dòng)又同時(shí)影響著呼叫中心的運(yùn)營。與其他部門建立一種基于流程與制度的密切協(xié)作關(guān)系，與其他部門關(guān)鍵崗位的人建立一種相互認(rèn)可與配合的正式或非正式關(guān)系，都有助于降低或減少呼叫中心常常所面臨的孤立感和無助感。
十、合理的坐席授權(quán)。授權(quán)的前提是信任，信任的前提是信心，而對(duì)坐席的信心則是建立在他們的技能水平和心態(tài)上的。所以談員工授權(quán)是一個(gè)相對(duì)的話題，授權(quán)到什么程度，什么可以授權(quán)，什么不可以，都需要看實(shí)際情況。從客戶的角度看，一線坐席所擁有的權(quán)限和資源越多，他們的問題解決起來就越容易和快速，客戶體驗(yàn)與感知相應(yīng)越好。但與之相伴的則是對(duì)內(nèi)部員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升和流程、資源的支撐以及風(fēng)險(xiǎn)把控水平的要求。
呼叫中心運(yùn)營優(yōu)化與提升是一個(gè)涉及范圍寬廣、動(dòng)態(tài)復(fù)雜的話題。你很難找到一個(gè)完美的稱心如意的方案從而一勞永逸。更不要幻想通過一堂或幾堂培訓(xùn)能夠洗心革面，產(chǎn)生翻天覆地的變化。腳踏實(shí)地，保持謙卑與耐心，尊重運(yùn)營規(guī)律，不斷吸收學(xué)習(xí)，從能力范圍所及的影響圈點(diǎn)滴做起，逐漸步入正向驅(qū)動(dòng)循環(huán)，才是比較可靠的出路。下面的幾點(diǎn)分享，可能對(duì)某些人來說已經(jīng)是老生常談，沒關(guān)系，關(guān)鍵是你嘗試做了沒有。這個(gè)時(shí)代管理理念層出不窮，新技術(shù)手段日新月異，但知與行之間的距離則是屬于少數(shù)人的跨越。
