多年以來，我曾經(jīng)接觸和了解過眾多的世界級服務(wù)提供商，它們都被其所在行業(yè)公認(rèn)為是最優(yōu)秀的。這些企業(yè)都以實(shí)際行動展示出他們總是把客戶以及一線員工放在所有流程和政策的最重要位置。所有這些以客戶為中心的企業(yè)的一個(gè)共性特征是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對呼叫中心的傾力支持。這也是令他們的呼叫中心管理者信心百倍的主要原因。

　　得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是以客戶為中心的任何努力成功的關(guān)鍵，尤其是那些涉及跨部門合作的項(xiàng)目。你可能會認(rèn)為，在致力于提升服務(wù)質(zhì)量的行動上得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持應(yīng)該是一件相當(dāng)容易的事，因?yàn)槠髽I(yè)開始越來越重視客戶體驗(yàn)。但是相關(guān)行業(yè)調(diào)查卻表明，在改善客戶體驗(yàn)方面，只說不做仍然是常見的現(xiàn)象。根據(jù)Forrester最近的一份調(diào)查報(bào)告，有86%的企業(yè)聲稱客戶體驗(yàn)是他們2011年的最高優(yōu)先級戰(zhàn)略，有76%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望能夠在客戶體驗(yàn)上區(qū)別于其競爭對手，但只有不到一半的企業(yè)表示他們實(shí)際上在衡量和監(jiān)測企業(yè)范圍內(nèi)的客戶體驗(yàn)情況，更只有35%的企業(yè)表示在運(yùn)營決策過程中會認(rèn)真考慮客戶需求（2011客戶體驗(yàn)調(diào)查報(bào)告，F(xiàn)orresterResearch）。

　　盡管使命宣言與核心價(jià)值觀總是不可避免地提到企業(yè)致力于為客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的承諾，呼叫中心管理者們卻發(fā)現(xiàn)自己的部門仍然還在為贏得應(yīng)有的尊嚴(yán)而努力?！逗艚兄行挠^察》學(xué)術(shù)顧問委員會成員JayMinnucci先生說。Jay也是獨(dú)立咨詢公司ServiceAgility的創(chuàng)始人和總裁。我們?nèi)栽谂幦?yīng)有的預(yù)算能夠獲得通過，管理輔助工具的采購獲得批準(zhǔn)，兌現(xiàn)我們的服務(wù)承諾并真正區(qū)別于競爭對手的一切行動得到支持。盡管當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是一個(gè)原因，但這個(gè)問題其實(shí)在這次經(jīng)濟(jì)衰退前就存在好久了。對客戶服務(wù)的美好設(shè)想與實(shí)際投入之間的斷層其實(shí)源于一個(gè)深層的原因——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層并沒有真正認(rèn)可服務(wù)的價(jià)值。

　　我們通常都不認(rèn)為服務(wù)作為一個(gè)概念應(yīng)該被宣傳，但實(shí)際上是應(yīng)該這樣去做的，呼叫中心管理者是承擔(dān)這個(gè)職責(zé)的人。他說。在呼叫中心里，我們花費(fèi)了絕大部分時(shí)間向別人展示我們的工作很出色，但卻只花了很少的時(shí)間說服企業(yè)決策者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會帶來巨大的價(jià)值。說服別人你能把工作做得很好相對來說毫無意義，除非你能夠使別人相信你的工作是有巨大價(jià)值的。

　　做好充分的準(zhǔn)備

　　那么，應(yīng)該如何才能改變CEO對呼叫中心的認(rèn)知呢？從哪里著手呢？首先要記住的是，C級別的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間安排都很滿，很多事情都做爭奪他們的時(shí)間。在你與CEO會面之前，有幾項(xiàng)工作需要提前做好，以便為接下來的談話做好準(zhǔn)備。

　　首先，也是最重要的，你需要做到胸有成竹。提供呼叫中心外包、咨詢和管理服務(wù)的CSG公司CEO Tim Montgomery先生說。要確保你能夠很好地描述細(xì)節(jié)問題，在呼叫中心與企業(yè)之間建立起一條令人信服的價(jià)值鏈接。即使你在呼叫中心已經(jīng)工作了好多年，你可能也需要不斷刷新你的知識，確保你能夠很自信地談?wù)撜_的話題并真正引起你的CEO的興趣。

　　如果你知道如何說他們的語言，高層領(lǐng)導(dǎo)會更愿意跟你交談。這就需要你首先要熟悉常用的財(cái)務(wù)術(shù)語。同時(shí)，盡量避免使用呼叫中心專業(yè)術(shù)語。多想想企業(yè)所面臨的難題以及你可以提供什么樣的幫助（更多細(xì)節(jié)請見本文附后的說正確的語音：采取自上而下的思維方式）。

　　具體建議：Montgomery先生建議，下一次你進(jìn)入高層領(lǐng)導(dǎo)辦公室里的時(shí)候，留意一下領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里有哪些報(bào)紙、雜志和書籍，然后回去后也去買一些。很多時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)的意見和戰(zhàn)略常常來自或受啟發(fā)于管理暢銷書和非呼叫中心期刊，他說。你會驚訝于有多少來自主流文章和書籍的觀點(diǎn)和理論能夠被應(yīng)用到呼叫中心環(huán)境中。更有利的是，當(dāng)你再次跟老板探討呼叫中心問題的時(shí)候，可以談?wù)撈疬@些觀點(diǎn)或理論，創(chuàng)造更多的共同話題和共鳴。

　　邀請CEO共同規(guī)劃客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略

　　如果你發(fā)現(xiàn)根本很難見到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的面，你也許已經(jīng)嘗試先在其它業(yè)務(wù)部門的同事面前提升你的形象。但即使是你成功贏得了其它業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和支持，如果沒有CEO的大力支持的話，你仍然會面臨比較艱難的境遇。

　　只有高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員才是使跨部門協(xié)作任務(wù)得以順利完成的真正影響者，PowerHouse咨詢公司創(chuàng)始人Kathleen Peterson先生說。即使你手握再顯著的證據(jù)，能夠證明‘如果我們合作將會有多大的好處’，也不如企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的親自關(guān)注與推動有力量。

　　你已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備，你一直堅(jiān)持不懈，最終，你成功地坐在了所有高層管理團(tuán)隊(duì)的面前。你將如何讓這段寶貴的時(shí)間發(fā)揮最大價(jià)值呢？讓高層領(lǐng)導(dǎo)們展望企業(yè)的愿景、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及圍繞客戶體驗(yàn)所需展開的具體運(yùn)營活動組成部分，Peterson說。她建議呼叫中心管理者可以跟企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)嘗試一下這個(gè)練習(xí)：請他們給你描述一下他們對客戶體驗(yàn)的愿景。他們想把客戶體驗(yàn)做到什么程度？他們可以會提到類似高效的、一致的、令人興奮的或讓客戶感到驚喜的這樣的詞或短語。接下來，請他們告訴你客戶會看到什么狀態(tài)，感受如何？例如，當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)說：我們想讓客戶體驗(yàn)到我們的高效，你就馬上可以接著問，是否高效意味著高一次解決率。如果是，你就可以向他們闡述要想提升FCR都需要做哪些工作，需要什么樣的資源支持。

　　圍繞著清晰、可定義的目標(biāo)持續(xù)探討和設(shè)想客戶體驗(yàn)愿景。引導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)沿著這個(gè)思路不斷探討，直到他們對實(shí)現(xiàn)這樣的愿景和目標(biāo)所需的系統(tǒng)、工具、培訓(xùn)和預(yù)算都進(jìn)行了確認(rèn)為止。如果你需要購買新的技術(shù)、對培訓(xùn)進(jìn)行投資、改善人員招聘流程或要改進(jìn)信息管理機(jī)制的時(shí)候，那么你現(xiàn)在已經(jīng)有了堅(jiān)強(qiáng)的后盾和資源保障，因?yàn)槟愕玫搅似髽I(yè)高級管理層的決策參與和認(rèn)可，Peterson說。

　　具體建議：如果你不能夠直接接觸到企業(yè)高級管理層，那就只好借助于企業(yè)的年度報(bào)告。仔細(xì)查看CEO或董事會主席所公布的企業(yè)未來目標(biāo)——從財(cái)務(wù)和客戶體驗(yàn)兩個(gè)角度來看，Peterson說。你可以在你的預(yù)算申請報(bào)告中引用這些目標(biāo)并與你的運(yùn)營計(jì)劃建立緊密連接。

　　說正確的語言：學(xué)會由上而下的思維方式

　　呼叫中心管理者通常的思維習(xí)慣都是由下往上的。在這種思維習(xí)慣下，呼叫中心所需要的工具和資源都被定位于獨(dú)占——例如，我需要一套勞動力資源管理系統(tǒng)來幫助更好地排班或我需要招聘更多的坐席以滿足服務(wù)水平指標(biāo)的要求。

　　自下而上的思維方式會導(dǎo)致錯(cuò)誤的或局限的技術(shù)方案選型、不完善的流程設(shè)計(jì)和低效的跨部門聯(lián)動關(guān)系，Peterson說。而且僅僅依靠傳統(tǒng)的呼叫中心績效指標(biāo)，比如服務(wù)水平和放棄率，你能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持的可能性將會大大降低。不是建議你停止匯報(bào)傳統(tǒng)的呼叫中心績效指標(biāo)，但你應(yīng)該把這些指標(biāo)融入企業(yè)高級管理者比較容易理解的情境中，她說。開始以高層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式想事情——關(guān)注收入、利潤、市場份額和客戶體驗(yàn)等。每一次對流程改善的建議、對系統(tǒng)投資的申請、對招聘與培訓(xùn)的資源請求，都應(yīng)該嘗試從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的角度來詮釋這件事情的重要性和意義，比如對企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)增長實(shí)現(xiàn)、運(yùn)營效率提升以及客戶體驗(yàn)改善等的貢獻(xiàn)。嘗試自上而下的思維方式將會使你與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間建立一種互相尊重的良性關(guān)系。

　　Carol Borghesi女士也認(rèn)同學(xué)習(xí)高層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式是贏得高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注和支持的關(guān)鍵這種說法。高級管理層更傾向于為整體客戶戰(zhàn)略舉動提供支持而不是單純的呼叫中心策略，她說。為什么呢？因?yàn)槲覀兛偸窍矚g推動限于呼叫中心范圍的一次性項(xiàng)目，很難讓高層領(lǐng)導(dǎo)看出這些項(xiàng)目能夠?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)帶來哪些競爭優(yōu)勢，她解釋說。跳出呼叫中心的局限之外，以一個(gè)更廣闊的視野看問題，能夠使高層領(lǐng)導(dǎo)對呼叫中心的價(jià)值有更加客觀全面的認(rèn)識：是的，它是一個(gè)成本中心，但它在客戶挽留、收入保持及業(yè)務(wù)增值方面具有非常重要的競爭優(yōu)勢。

　　當(dāng)呼叫中心管理者主動制訂出一個(gè)全面、整體的客戶戰(zhàn)略時(shí)，就很容易得到所需要的預(yù)算，她補(bǔ)充說。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于企業(yè)客戶接觸點(diǎn)的服務(wù)失敗還是非常敏感的，但如果他們看不到令人信服的投資回報(bào)的話，他們并不一定愿意投入額外的資源以支持創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)。

　　Borhesi女士是加拿大一家領(lǐng)先的電信企業(yè)TELUS的客戶為先文化（Customer First Culture）高級副總裁。她建議呼叫中心管理者要么成為領(lǐng)域?qū)＜?，要么與市場部一起掌控客戶之聲數(shù)據(jù)。為了贏得所需的資源或投資，你需要把你的KPI指標(biāo)與客戶之聲和客戶結(jié)果（尤其是像客戶不滿意度和客戶流失這樣的企業(yè)痛點(diǎn)）聯(lián)系起來。然后你就在企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中找到自己的落腳點(diǎn)，并與你的日常運(yùn)營聯(lián)系起來。

　　你獲取客戶數(shù)據(jù)并快速分享與其它部門相關(guān)的信息的能力將會幫助你使呼叫中心被定位成企業(yè)整體愿景達(dá)成的重要價(jià)值貢獻(xiàn)者角色。你的可見度決定著你的機(jī)會，而不是你的職能，Peterson說。關(guān)鍵是你讓他人如何看待你。如果你只關(guān)心和匯報(bào)生產(chǎn)效力，你將會被看做是一家工廠或生產(chǎn)線。而如果你能夠利用所收集到的信息反映出整體客戶體驗(yàn)的改善以及持續(xù)投資所帶來的運(yùn)營效率的提升和業(yè)務(wù)的增長，那么你就能夠得到更多的關(guān)注和尊重，也隨之得到更多的機(jī)會。你將會更易于與企業(yè)最高決策者建立起順暢的溝通關(guān)系。

　　具體建議：要想通過你的分析報(bào)表傳遞具有影響力的信息，Minnucci先生建議要切記以下三點(diǎn):1）最容易獲取的數(shù)據(jù)不一定是最佳數(shù)據(jù)；2）數(shù)據(jù)分析是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息和知識的必要手段；3）每一位聽眾都是不同的。

　　力爭企業(yè)高層的一線工作體驗(yàn)

　　在服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)中，企業(yè)C級管理層對呼叫中心的作用和職責(zé)有著清晰的認(rèn)識，并傾向于與一線坐席建立緊密的聯(lián)系。這些企業(yè)中的一個(gè)共同現(xiàn)象是高層管理者定期花時(shí)間到一線了解和體驗(yàn)客戶服務(wù)代表的工作，Montgomery說。一些以服務(wù)著稱的企業(yè)要求所有的高級領(lǐng)導(dǎo)層成員必須拿到一線服務(wù)認(rèn)證證書，有能力接聽客戶電話，他說。這種做法不但增加了高層領(lǐng)導(dǎo)親臨一線現(xiàn)場的機(jī)會，而且還有助于高層管理者發(fā)現(xiàn)并促成讓一線員工更容易提供最優(yōu)服務(wù)的更好的方式。

　　Borghesi相信，正是讓高級管理層經(jīng)常到一線體驗(yàn)員工工作這種做法真正改變了TELUS的文化。我們已經(jīng)把靠客戶更近些當(dāng)成了整個(gè)企業(yè)的一項(xiàng)要求，她說。這種管理要求的設(shè)計(jì)使得企業(yè)高層管理者得以與直接面對客戶的一線員工進(jìn)行充分交流并親身體驗(yàn)他們的工作。管理者們并不是簡單地在呼叫中心走一圈或戴上耳機(jī)聽幾通電話，而是要跟呼叫中心坐席、現(xiàn)場工程師或營業(yè)廳工作人員一起值守一個(gè)完整的班次。

　　他們親自體驗(yàn)到了每個(gè)班次連續(xù)接50-60個(gè)電話的辛苦，Borghesi解釋說。當(dāng)你只是看著一堆數(shù)字的時(shí)候，你可能會很容易忘記這些結(jié)果另一端的客戶。讓企業(yè)高層定期到一線深潛是讓他們積極主動支持以客為先文化的有效手段。