一、根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資基本工資即崗位工資+員工價(jià)值，它的確立包括兩個(gè)步驟： （1）崗位工資的確定。一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。崗位工資的確定遵循對(duì)崗不對(duì)人的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環(huán)境。崗位工資的確立需要以科學(xué)的崗位評(píng)估為基礎(chǔ)，在確立了明確的職位說(shuō)明書之后，按一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位本身的難易程度和對(duì)擔(dān)當(dāng)人員的要求高低做出可比性評(píng)價(jià)，劃分等級(jí)，以崗位差別體現(xiàn)勞動(dòng)差別，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資是一個(gè)有上、下限的區(qū)間。 （2）員工價(jià)值的確定。員工的個(gè)人價(jià)值是根據(jù)任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的。根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體價(jià)值，這個(gè)環(huán)節(jié)稱之為員工價(jià)值 二、根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資 績(jī)效工資是體現(xiàn)員工工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力的變數(shù)，是激勵(lì)員工立足于現(xiàn)有的崗位多做貢獻(xiàn)的重要手段，也是對(duì)崗位工資的調(diào)節(jié)和補(bǔ)充與崗位工資相比，績(jī)效工資將雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；另一方面，績(jī)效工資是將企業(yè)資源向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業(yè)效率，降低了工資成本，加大了激勵(lì)力度，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的凝聚力。但是，績(jī)效工資容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象。對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些員工謊報(bào)業(yè)績(jī)的行為，因此績(jī)效工資實(shí)施的成功關(guān)鍵還在于對(duì)員工業(yè)績(jī)準(zhǔn)確、科學(xué)的評(píng)估和有效監(jiān)督。要提高績(jī)效工資的效率，有以下幾方面值得注意 三、加強(qiáng)工資與績(jī)效的聯(lián)系 ①評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，使績(jī)效評(píng)估與商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。例如，產(chǎn)品開發(fā)組中，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣的組員如果達(dá)到一定銷售目標(biāo)，就應(yīng)該增加其績(jī)效工資。工作分析是建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)管理者可以用工作描述(工作分析的產(chǎn)物)來(lái)建立客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。工作描述記錄工作的職責(zé)、要求和工作在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)重要性，做績(jī)效評(píng)估的管理者可以將員工的表現(xiàn)與這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?；诠ぷ鞣治龅脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)大大降 低了主管對(duì)增加績(jī)效工資的獨(dú)斷，使公平性得以保障。 ②開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績(jī)效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績(jī)效工資成功實(shí)施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進(jìn)行有效的交流，在保密的環(huán)境中，員工沒(méi)有足夠的信息來(lái)判斷績(jī)效評(píng)估是否公正合理，工資是否真的和績(jī)效掛鉤，很可能帶來(lái)員工的不信任。當(dāng)員工對(duì)績(jī)效工資的公平性和合理性產(chǎn)生了疑問(wèn)，那么績(jī)效工資就失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用，會(huì)招致員工的不滿和怨恨 ③建立有效的評(píng)估機(jī)制。績(jī)效工資應(yīng)該是促使員工積極提高業(yè)績(jī)的催化劑，而不能成為績(jī)效管理過(guò)程中管理者手中威脅員工的武器。在開績(jī)效評(píng)估會(huì)議時(shí)，管理者應(yīng)該和員工討論未來(lái)的績(jī)效目標(biāo)和員工的工作計(jì)劃。當(dāng)績(jī)效明顯不佳時(shí)，主管應(yīng)和員工一起找出可能的原因，并采取措施來(lái)彌補(bǔ)這些不足。否則，績(jī)效工資不但不能激勵(lì)員工，而且很可能增加員工的反感。 ④績(jī)效區(qū)分?？?jī)效工資增加的量應(yīng)該是有意義的。如果表現(xiàn)最好的和表現(xiàn)最差的員工沒(méi)有太大的差別，表現(xiàn)最好的員工的積極性就會(huì)受到打擊，業(yè)績(jī)也會(huì)有所下降。如果企業(yè)增加的績(jī)效工資不能清楚地反映實(shí)際業(yè)績(jī)的差異，企業(yè)應(yīng)該提供其他的作為補(bǔ)充。例如，可以對(duì)業(yè)績(jī)工作做一些補(bǔ)充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的更大折扣。 四、避免不合理的競(jìng)爭(zhēng)。 在許多企業(yè)，績(jī)效工資基本上都是針對(duì)員工個(gè)人的。績(jī)效工資是有限的員工必須互相競(jìng)爭(zhēng)，才能在有限的資源中爭(zhēng)取到更多。如果團(tuán)隊(duì)合作對(duì)企業(yè)項(xiàng)目的成功很重要，那么員工之間的這種竟?fàn)巹?shì)必會(huì)降低生產(chǎn)力。因此，這樣績(jī)效工資比較適合于員工各自獨(dú)立的工作，例如，辦公室職員和財(cái)會(huì)這類工作中的許多專業(yè)職位；而相對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作，針對(duì)于員工個(gè)人的績(jī)效工資是缺乏團(tuán)結(jié)員工的作用的，不利于團(tuán)隊(duì)工作的開展。如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的工作，企業(yè)可以采用獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的績(jī)效工資。 五、考慮業(yè)績(jī)外的因素。 績(jī)效工資最適合的時(shí)候是當(dāng)雇員可以控制他們的績(jī)效，并且雇員無(wú)法控制的外部條件對(duì)他們的績(jī)效影響不大的時(shí)候。對(duì)于不同的工作來(lái)說(shuō)，雇員無(wú)法控制的外部條件也不同。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)蕭條會(huì)使客戶降低新的購(gòu)買力，因?yàn)榭蛻魮?dān)心經(jīng)濟(jì)蕭條會(huì)有可能導(dǎo)致失業(yè)，失去經(jīng)濟(jì)來(lái)源。經(jīng)濟(jì)蕭條當(dāng)然不是銷售人員造成的，他們也無(wú)法減輕客戶對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂。另外，有些產(chǎn)品的銷售是隨季節(jié)變化而變化的，這也是銷售人員所無(wú)法控制的。對(duì)于生產(chǎn)工人而言，設(shè)備故障也會(huì)使產(chǎn)量降低。那么，在人力資源專業(yè)人員進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到業(yè)績(jī)以外的一些因素，使員工的績(jī)效可以被精確的考核；否則，會(huì)讓員工感到企業(yè)不近人情，降低對(duì)績(jī)效工資的信任度。