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現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)遠遠超出了傳統(tǒng)人事和勞資管理的范疇，上升到戰(zhàn)略層面，過去以管理事務(wù)和管住人為主要內(nèi)容的管理模式已經(jīng)完全不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。這就要求以系統(tǒng)性、前瞻性的思維做好人力資源管理工作，把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，真正成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力。確立績效管理在企業(yè)人力資源管理中的核心地位，是我國近30年國企改革得出的一條經(jīng)驗，是推進人力資源管理改革的必然路徑。事實上，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作必然是以績效管理為核心的，因為業(yè)績是任何一個企業(yè)生存的根本，沒有了業(yè)績，企業(yè)也就失去了存在的理由。 (1)保證企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)通過實施績效管理，在企業(yè)管理中形成并運行四個機制: 一是目標共識機制，通過在績效管理實施過程中的充分討論和溝通，使直線經(jīng)理對企業(yè)戰(zhàn)略和目標達成共識。二是目標傳達機制，幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略和目標，用明確的任務(wù)和量化的指標將企業(yè)的目標具體化，并傳達給每一名員工。三是壓力傳導(dǎo)機制，通過關(guān)鍵績效指標和工作目標的層層分解、設(shè)定實時跟蹤員工績效完成情況，促進員工績效的提高，使企業(yè)經(jīng)營管理目標層層得到落實。四是目標引導(dǎo)機制，將員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，使各層級員工明確企業(yè)對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為。這四個機制的形成和運行，保證了將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標有效傳遞、分解，落實到每一名員工身上，使企業(yè)戰(zhàn)略切實得以執(zhí)行。 (2)選拔、培養(yǎng)企業(yè)的骨干員工績效管理的實施為企業(yè)選拔、培養(yǎng)和保留什么樣的人才提供了關(guān)鍵的評判標準?？梢詮目冃Ш湍芰蓚€維度來具體分析企業(yè)的用人標準，對于企業(yè)來講業(yè)績是最關(guān)鍵的，能力再強，如果業(yè)績不好，一樣是要被淘汰的。 (3)實現(xiàn)對員工客觀、公正的評價如何對員工進行客觀公正的評價，一直是人力資源管理的難題。績效管理通過完全量化的指標和員工的全面參與實現(xiàn)對員工的評價，績效的考核結(jié)果就是員工工作的完成情況。通過指標可以清楚地看出員工工作完成得怎么樣，完成得好不好，這樣就保證了評價結(jié)果的客觀公正，也容易得到員工的認可。

隨著科技時代的到來，人的因素越來越成為企事業(yè)單位實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的決定性因素。不論是企業(yè)、事業(yè)單位、政府組織，還是社會團體，其基本構(gòu)成—人，都將決定著它們的興衰成敗。在激烈的市場競爭中，各種組織所面臨的環(huán)境正迅速發(fā)生著變化，他們所從事的不再僅僅是生產(chǎn)、品質(zhì)管理，還要搞好研發(fā)、銷售、成本控制、運營管理、財務(wù)監(jiān)管等各個方面的工作。為了實現(xiàn)組織一系列的預(yù)期目標，如何激發(fā)組織各個層次的管理人員和所有員工的積極性和創(chuàng)造性，就成為當(dāng)前組織的重要工作。于是，人力資源管理的產(chǎn)生成為必然。為了更好地發(fā)揮、發(fā)掘組織中人的作用，就形成了全新意義的人力資源管理。隨著時代的發(fā)展，人們對人力資源管理的認識也日益全面、深化。在過去一個較長的時期中，人們對人力資源管理顯得比較陌生，盛行的是人事管理。這種認識與傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理體制有著密切聯(lián)系，經(jīng)濟大環(huán)境往往制約著人們的管理思維和認識。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭成為企業(yè)生活的重要議題。在各種資源、信息獲取方式日趨對等的情況下企事業(yè)的成功與員工隊伍之間的關(guān)系逐漸得到人們的關(guān)注，人力資源管理現(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演變和發(fā)展起來的。與人事題顯得日益重要。現(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演變和發(fā)展起來的，與人事管理相比，人力資源管理更強調(diào)將員工作為一種具有潛能的資源，強調(diào)對組織員工的激勵和發(fā)展。同時人力資源管理并非將對人員的管理作為企業(yè)管理中的一個單一、孤立的職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運營活動的支持和配合作用。另外我們還應(yīng)認識到，人力資源管理也非對人事管理的全面否定，它還具備著人事管理中的人事關(guān)系、勞資以及檔案管理職能，這些職能中被融入了新的血液。人力資源管理集中到一點，就是如何為組織選拔造就高素質(zhì)人才，并運用好這些人才。為組織選拔造就高素質(zhì)人才、運用好人才，是人力資源管理的核心目的，在實踐與理論的不斷豐富過程中，人力資源管理也具備了完善而系統(tǒng)的功能，諸如：人員招聘、人員選拔、員工培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等?？冃Э己嗽谶@一體系中有著舉足輕重的作用，考核過程和結(jié)果既可以達到激勵員工，促進其發(fā)展，為人員招聘、人員選拔、員工培訓(xùn)、薪酬管理提供依據(jù)，更可以發(fā)現(xiàn)員工、團體、組織在運營管理中的問題，并提出改革方案和改進工作，為決策層制定戰(zhàn)略目標提供依據(jù)，從而促進整個組織協(xié)調(diào)、有序的發(fā)展。因此，有必要對績效考核進行全面、深入的研究如何在管理實踐過程中，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的作用，激發(fā)潛力，提高績效，已經(jīng)成為人力資源開發(fā)的重要課題。引進和培養(yǎng)作為人力資源開發(fā)的兩個手段，需要認真權(quán)衡利弊，加以選擇運用。大量引進人才已經(jīng)成為大部分企業(yè)的首選策略。外來的和尚好念經(jīng)，節(jié)約時間成本、見效快已經(jīng)成為人力資源管理工作的口頭禪。但是從近幾年企業(yè)實施人才引進戰(zhàn)略的結(jié)果看，并沒有達到預(yù)期的目的。制約絕大多數(shù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸問題還是沒有從根本上得到解決。對于具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，引進個別高級人才只能是充分條件。對于那些還沒有完成向現(xiàn)代企業(yè)機制過渡的企業(yè)，可能成為必要條件，但絕不會成為企業(yè)提高績效，長期持續(xù)發(fā)展的充分必要條件。在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造物質(zhì)財富需要依靠全體員工的共同努力，而不僅僅是個別高級人才。如果不能有效開發(fā)和利用現(xiàn)有的人力資源潛力，而是把希望完全寄托在通過找到一個扭轉(zhuǎn)乾坤的人才來改變企業(yè)的命運，無疑是靠天吃飯，機會渺茫。與其空等，不如靜下心來完成企業(yè)的內(nèi)部機制建設(shè)，為企業(yè)績效管理改善建立必要的前提和環(huán)境基礎(chǔ)。人力資源是一項長期的資本加感情的投資。除了必要的資金投入外，多投入一份精力和關(guān)注，未來就多一份收獲。人力資源開發(fā)的效果取決于企業(yè)自身的人力資源職能系統(tǒng)的完善程度。人力資源每個環(huán)節(jié)的具體工作能否做到有效，是保證企業(yè)績效提升的必要前提之一。在執(zhí)行績效管理與人力資源開發(fā)的過程中，相關(guān)人力資源管理人員所站的立場和自身的角色定位至關(guān)重要。保持公正性是基本工作原則。不能迫于所有者的壓力，喪失公正的立場，也不能出于個人情感和價值觀的影響，文過飾非，放棄原則。實際工作當(dāng)中，指導(dǎo)思想、工作方法和工作細節(jié)上的誤區(qū)和偏差，客觀上制約了績效管理的改善和人力資源開發(fā)效果。開展有效的人力資源開發(fā)工作以保證滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的績效要求，需要結(jié)合企業(yè)整體績效管理思路和要求，切實履行政策、監(jiān)督、咨詢、服務(wù)四大人力資源工作職能并貫徹到六個具體工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，做到約束、激勵、文化引導(dǎo)三管齊下。從理論分析來看，執(zhí)行績效管理和人力資源管理有著必然聯(lián)系首先，績效考評給員工提供了自我評價和提升的機會，使得人力資源部門能夠更好地挖掘人才的潛質(zhì)。

對職工個人而言，隨著社會的發(fā)展，企業(yè)不僅僅是謀生的場所，還應(yīng)該滿足其社交需求、尊重甚至自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作成績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)當(dāng)局的承認和肯定，通過工作業(yè)績的考評則可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為沒有消息便是好消息，不明自身的實際情況，在決定報酬和其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)沒有采取客觀的業(yè)績考評制度的話，對先進和落后的人員都是不利的—對先進沒有給予肯定，將打擊其工作熱情；而對落后沒有幫助其了解實際狀況，業(yè)績無法提高。而且攀比的行為將影響的績效管理可運用平衡計分卡和目標管理，把公司目標層層分解，分解到整個組織的士氣，容易產(chǎn)生勞動糾紛。績效管理科運用平衡記分卡和目標管理，把公司目標層層分解，分解到部門和個人。與公司經(jīng)營業(yè)績有關(guān)的部門和個人，如公司高管層和銷售、技術(shù)支持人員的績效薪酬將不同程度地與公司的年度經(jīng)營業(yè)績掛鉤；其他部門和員工將按照部門目標和個人目標完成情況進行績效薪酬的分配，做到公司和員工向同一個目標看齊，爭取雙贏。績效管理與人力資源其他環(huán)節(jié)緊密相連。每名員工對應(yīng)一個人力資本級別，每個人力資本級別有相應(yīng)的薪酬和福利。通過績效考核，績效優(yōu)秀的員工將晉升到上一人力資本級別。同時，根據(jù)考核結(jié)果分析，還有相應(yīng)的培訓(xùn)輔助改進員工績效。其次，員工績效考評使各級主管明確了解下屬的工作狀況，對人力資源部門定向培養(yǎng)人才提供了根本基礎(chǔ)。對管理者而言，經(jīng)過對下屬的工作業(yè)績考評，正確了解本部門的人力資源狀況，做到心中有數(shù)，有利于提高管理工作的效率。比如人員安置、工作指派可以安排得更恰當(dāng)，培訓(xùn)計劃的制定更有依據(jù)等。大家知道，各部門主管也就是公司的中層在人力資源管理中起著十分重要的作用，績效管理自然也是如此。所以，我們選擇了從參與和溝通兩方面著手，去爭取各部門主管的理解與支持。一方面，強調(diào)各部門的參與。公司考核體系的出臺，往往只是人力資源部的事，所以會和各部門的實際情況有些脫節(jié)，而且不同部門的情況往往會有不同，也容易導(dǎo)致考核的偏差。所以需要各部門完整的參與評估體系制定的全過程，避免由于對指標理解的不一致而導(dǎo)致的考核偏差，有效地提高績效評估的一致性和公平性。另外一方面，加強與各部門的溝通。很多部門主管認為績效評估是增加工作負擔(dān)，他們覺得部門里就這幾個人，就這些工作，好壞我一目了然，沒有必要再去填什么表格，走什么形式，既浪費時間，也起不到效果?？冃гu估不是公司要考核哪個部門，考核哪個員工，那些表格和指標是為了幫助你的部門、你的員工和你本人找出在哪些方面存在問題，如何改進。比如部門內(nèi)有員工最近表現(xiàn)不好，人力資源部就根據(jù)這些表格提供給他的主管一系列的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，指出這個員工究竟在哪些方面存在問題，是能力水平的問題，還是工作態(tài)度的間題，造成這些問題的根源是什么，部門主管應(yīng)該如何去同他進行績效面談。再次，績效考評有利于多種人群之間的溝通，更大力度上提高了工作效率。在員工績效考評過程中，加強了上下級之間的溝通，建立起相互信賴的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進。實際上，許多員工遭受挫折和失敗，經(jīng)常是由于他們搞不清楚組織希望他們怎么做，他們花很多精力做他們認為該做的，而不是真正該做的事。所以，績效考評工作架起了溝通的橋梁，排除了很多不必要的誤解，改善了上下級關(guān)系。最后，員工績效考評有利于推進企業(yè)目標的實現(xiàn)，更高效地提高企業(yè)效益。對組織而言，通過對個人或部門業(yè)績的考評，了解他們對更高層次目標的貢獻程度，經(jīng)過對目標和實際成績間的差異分析，查找影響達到目標的內(nèi)外部因素，便可以通過管理的各種職能作用，物質(zhì)環(huán)境的調(diào)整，以及人員的共同努力，推進企業(yè)目標的實現(xiàn)。同時，將個人目標和企業(yè)組織的整體目標加以協(xié)調(diào)和相互關(guān)聯(lián)，增強員工的成就感，提高組織成員的士氣，促進業(yè)績水平的提高。

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