通常，我們看到一個團隊或整個企業(yè)的績效管理是由管理層和領(lǐng)導(dǎo)層通過所謂的目標(biāo)管理來完成的。--設(shè)定一個目標(biāo)，讓人們對其負責(zé)。如果達到了目標(biāo)，就獎勵他們（然后設(shè)定一個更高的目標(biāo)）；如果沒有達到目標(biāo)，要么制定行動計劃，要么采取一些懲罰措施，比如撤銷獎金。
從理論上講，這很好而且大多數(shù)時候是有效的。但是，當(dāng)我們熱衷于提高績效和獎勵優(yōu)秀員工時，我們往往會忘記大部分團隊績效實際上來自于中間階層。我們獎勵表現(xiàn)最好的人，杰出員工，但是第二階層的人呢--那些比大多數(shù)人做得更好，但卻沒有得到很多獎勵的人？
以下是一個根據(jù)某項指標(biāo)來衡量績效的項目或團隊的例子--比如說顧客滿意度（以調(diào)查中選擇滿意或非常滿意的顧客百分比來衡量）。衡量哪種指標(biāo)不是這里的重點，它可以是任何績效指標(biāo)或關(guān)鍵績效指標(biāo)。
現(xiàn)在來看看績效的分布。它遵循一個典型的正態(tài)曲線，其中一些人做得很好，另一些人做得比較差。當(dāng)然，所有企業(yè)都會有針對表現(xiàn)最差的人采取行動計劃（左邊用紅色標(biāo)注出來的），他們約占總?cè)藬?shù)的10%，在以后的文章中我們來探討最后這部分人的行動計劃。
現(xiàn)在，向右看。在這個團隊中，大約有12%到15%的人超出了管理層對業(yè)績的期望（標(biāo)注為綠色的），也就是說，他們超過了85%的人。所以，這些人將被祝賀，給予獎勵和獎金，甚至考慮被晉升。
毫無疑問，這一切都很好。但現(xiàn)在再看看：有一個相當(dāng)大的群體，大約35%到40%，標(biāo)注為淺綠色和黃色。黃色群體的表現(xiàn)比其他大多數(shù)人都好，事實上，甚至比整個企業(yè)的平均績效還要好。（這是一個典型的商業(yè)案例，目標(biāo)相當(dāng)高，只有少數(shù)人能做到。但通常原則就是如此，即使業(yè)績接近目標(biāo)）。
看看那些淺綠色的群體，他們甚至比黃色群體的績效還要好。事實上，他們的績效比管理層的預(yù)期要好（82%）。他們已接近85%，但由于他們沒有進入前15%，所以他們沒有資格獲得任何獎勵或獎金。
他們沒有得到比其他人更好的表現(xiàn)的獎勵，因為他們不是最好的。
現(xiàn)在，你可能會說：等一下，事實上是他們沒有達到目標(biāo)，不應(yīng)該得到獎勵是正確的……你甚至?xí)M一步說，……這正可以激勵他們下一次更進一步，并努力達成目標(biāo)。
但是，從員工的角度來看。假設(shè)你叫阿納亞，是這個項目的工作人員之一。在這個項目的許多團隊中，你是其中一個15人團隊的一員。你的績效是83%，屬于淺綠色組。你四處打聽，發(fā)現(xiàn)其他人的績效和你差不多。你似乎比別人強，但你知道自己不是深綠組的。
但是，當(dāng)宣布激勵制度并舉辦獎勵活動時，你看到激勵獎勵大部分時間都是集中于一個或兩個人。你發(fā)現(xiàn)你的朋友也從來都得不到任何獎勵。慢慢地，你開始感覺到獎勵是無法獲得的，只局限于少數(shù)精英。你開始不再抱有幻想，而且這種情況每月都會發(fā)生。
接下來你知道的是，獎勵失去了激勵的能力。正如維克托·弗魯姆所說（期望理論），為了激勵人們，獎勵應(yīng)該是可實現(xiàn)的。所以，我們認為提高目標(biāo)能夠驅(qū)動績效，而實際上，它只是導(dǎo)致焦慮、壓力和遠離。
即使是領(lǐng)導(dǎo)和管理層，也要考慮到這一點。相較于超級明星，我們尋找的是更穩(wěn)定、持續(xù)的表現(xiàn)。像板球一樣，這是一項團隊運動。我們既需要那些能沖刺數(shù)百次的人，也需要那些在猛擊中保持穩(wěn)定的人，這樣平均水平才會不斷提高。所以，如果你的團隊中有40%的人現(xiàn)在是阿納亞那樣想法的人，那么你整個團隊的平均水平不久就要開始下滑了。
這是一個緩慢的定時炸彈。我們需要做點什么。
那么，我們應(yīng)該怎么做？這是一個人員管理問題，所以我們通常沒有一次性的快速解決方案。方式方法有時會有效果，有時卻沒有。但我通常認為有三件事能做得更好。
看一下圖形分布，不單單只是最優(yōu)秀的，也包括中間階層。
請記住，大部分的績效來自于中間的兩個階層，尤其第二個階層通常是整個團隊績效的關(guān)鍵。研究一下這一群人，了解他們是怎么樣的人，他們做什么，他們?nèi)绾巫鏊麄兊墓ぷ?，以及可以做些什么使他們的績效向上移動?/div>
通常情況下，我們會為那些標(biāo)注為紅色的人們制定行動計劃，但不會針對中間兩個階層群體。但是，如果為這兩個群體制定行動計劃、訓(xùn)練和指導(dǎo)，通常會對員工績效以及他們的敬業(yè)度和積極性產(chǎn)生很大影響。我已經(jīng)在至少兩個客戶身上看到了這一點，并且它幫助員工保持穩(wěn)定的績效提高。
為中間群體命名
幾乎總是這樣，積極性首先是由認可而非金錢回報驅(qū)動的。在我工作過的幾個地方，我發(fā)現(xiàn)管理團隊給這個中間群體起了吸引人、充滿抱負的名字，例如公路戰(zhàn)士、探索者等等，效果很棒。
為這個群體命名主要是要表達兩件事--他們比平均水平更好，以及他們還并沒有達成目標(biāo)。為他們命名也間接地表明，您認識到他們是推動團隊整體績效發(fā)展的因素。
為這個群體制定一些行動計劃。把他們聚在一起。讓他們分享他們的想法。讓他們和表現(xiàn)最好的人搭檔，向他們學(xué)習(xí)。讓他們也幫助最后兩個階層的人改進，因為他們雖然不是最好的，但仍然是好于大多數(shù)人的。
聽起來過于自信，我想說的是，您需要看看您的激勵支出。我們在這個行業(yè)中看到了一些問題。有時候，管理者們試圖節(jié)儉，認為他們是在幫助公司。我見過這樣的情況：每年的獎勵和表彰預(yù)算的一半沒有使用，并被轉(zhuǎn)移到下一個財政年度。
有時候，激勵支出非常不穩(wěn)定，只有2%的人得到了獎勵。我不是說您應(yīng)該像在經(jīng)濟學(xué)那樣看待基尼指數(shù)（衡量收入不平等的指標(biāo)），但也許您應(yīng)該考慮。關(guān)鍵是，這不是要增加激勵的支出，而是要有一個更公平的分配，這樣可以驅(qū)動和激勵員工，讓他們認為得到激勵是可實現(xiàn)的，讓激勵更有愛。
總而言之，給予中間階層的員工認可并獎勵他們（甚至是微薄的獎勵），可以提高整體績效和保持可持續(xù)發(fā)展。您也將開始看到團隊中大部分的員工的士氣有所提升。
