豐祖軍 2006/11/06

　　隨著現代企業(yè)越來越由客戶所驅動，承擔企業(yè)與客戶互動職能的器官——現代呼叫中心的規(guī)模越來越大型化和復雜化。相應的后果是呼叫中心管理從以往直覺的運用、局部經驗的積累和轉移，以及對出現的問題進行西醫(yī)式的“對癥下藥”，越來越轉變?yōu)樵趶碗s多變和多因素相互影響的動態(tài)環(huán)境下的規(guī)劃、組織和協調，從而要求有相應的科學理論和技術方法（這里所說的“技術”超越可以用支票解決的IT）。 這樣的轉變體現在各個方面：

• 從孤立地看待呼叫中心的各個組成元素，轉向注重這些組成元素的相互聯系和相互作用；
• 從用靜止的觀點講述呼叫中心的各種理想狀態(tài)，轉向用動態(tài)的觀點來考察演化的可能性、條件和過程；
• 從局部的、孤立的“對癥下藥”式方法處理問題轉向以注重相互關系和相互影響的，強調整體性、系統(tǒng)性和聯動性的方法處理問題；
• 從以領導的意愿為導向到承認呼叫中心存在內在的運行邏輯，從指標驅動轉向邏輯驅動。

　　這就要求呼叫中心管理的理論與實踐都要超越提出各種口號的動員階段——畢竟我們都已經知道了“找到一個新客戶的成本是保留一個舊客戶的5倍”，開始思考如何讓數百上千人在一起和諧而有成效地工作，技術如何為業(yè)務目標服務，環(huán)境如何使工作更便利并有益身心，各種運營指標如何相互影響并超越領導意志的強求，以及所有這一切如何圍繞企業(yè)整體目標和使命所賦予的呼叫中心目標和使命而有序地展開和發(fā)展。 　　“摸著石頭過河”的方法要完成這樣的轉變幾乎是不可能的，至少是不經濟的——因為這需要不可計量的試錯成本和時間成本?！爸挥羞M行明確而深刻的探求，才能產生從較高角度指導著行動的一般原則和觀點，對每個具體情形的考察應以這樣的原則為基礎?！笨藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》中這樣說。 　　這樣的觀點體現在SAGATORI咨詢公司提出的THEM2模型中（見下圖）。

　　在上圖中，T代表技術（Technology），H代表人的因素（Human），E代表環(huán)境（Environment），M代表管理（Management）——包括戰(zhàn)略管理和運營管理兩個層面。 　　在這些要素中，任何單個要素的突出都不代表呼叫中心的整體演進，反而有可能導致失衡。而這幾個大方面的要素，又各自包含多個考察點。 如T（技術）之下的考察點超過40個，包括：

H（人的因素）之下的考察點多達30個，包括：

　　此外，E（環(huán)境）之下的考察點有33個，M（管理）之戰(zhàn)略管理和運營管理的考察點分別為19個和26個。 　　T、H、E、M四個方面的要素，以及這些要素之下總數超過100個考察點，組成一幅紛繁復雜的呼叫中心圖景。乍一看來，單是一幅靜態(tài)的圖景已經超越大多數經理人員的知識和理解范圍，更不用說把握它們之間相互影響的邏輯、相互作用的動力機制。 　　然而，正如滿天繁星的運行受幾條簡單定律的主宰，萬物的繁衍和進化有著令人嘖舌的簡約機制。事務之間的相互作用使其呈現紛繁復雜、欲理還亂的特征，同時也使得洞察邏輯和規(guī)則的人類有了未形先睹、駕御自然力的能力！也就是說，只要這些要素和子項的安排和設定不是隨意的，對于其中某些要素和子項的把握也就在程度上或范圍上決定了其余。在呼叫中心的建設規(guī)劃階段，或者在呼叫中心發(fā)展一定時期后因要素之間、子項之間的失衡而癥狀頻發(fā)、顧此失彼的情況下，對呼叫中心獨有的運行邏輯和要素與子項之間相互影響的動力機制有著透徹的了解是成功所必須的。相比之下，個體和局部的經驗的價值是非常有限的，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”不僅不能消除頭痛和腳痛，反而還會帶來胃痛、腰痛、高血壓等。 　　豐祖軍是SAGATORI高級咨詢師，SAGATORI是代表亞洲最高水平的客戶互動管理顧問公司。豐祖軍將陸續(xù)在本網站撰文與同仁分享SAGATORI的領先理念與最佳實踐。 豐祖軍聯系方式：feng.zujun@sagatori.com

作者供稿供稿　CTI論壇編輯

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