為什么中國服務(wù)外包企業(yè)需要轉(zhuǎn)型和升級，就一句話，是用戶逼的。因?yàn)?，服?wù)外包企業(yè)的行業(yè)用戶面臨著四重挑戰(zhàn)。

第一重挑戰(zhàn)是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境挑戰(zhàn)非常大。今年一季度GDP增長率為7%，是自2009年一季度后的最低點(diǎn)。中國的企業(yè)包括大型企業(yè)、制造業(yè)等，受到了前所未有的國際挑戰(zhàn)，中小企業(yè)貸款也比較困難。同時(shí)，服務(wù)業(yè)在GDP中的占比已經(jīng)開始增加，服務(wù)業(yè)增加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均增加值。

第二重挑戰(zhàn)是同業(yè)競爭激烈。在中國市場，只要哪個行業(yè)，今天利潤率很高，可能過三個月、半年后，馬上就變了，價(jià)格戰(zhàn)非常厲害。這與歐美的企業(yè)差異非常大，歐美企業(yè)如果某一個行業(yè)利潤率太低，可能就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，與中國完全不一樣。

第三重挑戰(zhàn)是互聯(lián)網(wǎng)公司對于傳統(tǒng)公司的巨大顛覆和突破。每個行業(yè)都在觀察——我所在的領(lǐng)域是否有互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)來，進(jìn)來之后，我們的思維模式、商業(yè)模式就要改，如果改的話，我這邊的利潤可能又沒有了。

第四重挑戰(zhàn)是戶角變得越來越個性化。目前，市場服務(wù)商已經(jīng)變成一個買方市場，用戶需求的個性化，很多企業(yè)現(xiàn)在很難適應(yīng)。

基于以上幾點(diǎn)，傳統(tǒng)行業(yè)基本上都需要轉(zhuǎn)型，包括節(jié)約成本、管理風(fēng)險(xiǎn)、提高效率、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。這種背景，要求服務(wù)外包商轉(zhuǎn)型。

向哪里轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新？

結(jié)合我過去一兩年對服務(wù)外包企業(yè)的調(diào)研，我覺得中國服務(wù)外包企業(yè)的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新主要有七個大方面。

第一，是向熱點(diǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，每個季度的財(cái)報(bào)都保持純利潤率至少百分之三十以上的增長。目前，服務(wù)外包企業(yè)來轉(zhuǎn)向給互聯(lián)網(wǎng)公司做外包，業(yè)績都很不錯。此外，包括電子商務(wù)外包等也是熱點(diǎn)行業(yè)、增長率比較高的領(lǐng)域。

第二，是向行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型和升級。這一轉(zhuǎn)型特點(diǎn)非常明顯，包括文思海輝的金融BI（商業(yè)智能）解決方案、軟通動力的智慧城市解決方案、TCS的核心銀行解決方案，還有infosys的行業(yè)解決方案。現(xiàn)在，如果看這些公司的網(wǎng)站，大家根本想不到他們是傳統(tǒng)的外包公司，而更多的是按不同行業(yè)、技術(shù)領(lǐng)域提供信息化解決方案。博彥、中軟等公司也都在往這個行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型。

第三，是向產(chǎn)品和平臺轉(zhuǎn)型升級。以前，我們的服務(wù)外包企業(yè)更多的是做一些測試等基本的外包服務(wù)，根本談不上擁有自己的產(chǎn)品，比較典型的是東軟公司。東軟最早是給阿爾派以及國內(nèi)一些廠商做汽車電子外包。后來，東軟開始做行業(yè)解決方案?，F(xiàn)在，東軟結(jié)合各個行業(yè)的解決方案，從底層抽象出來，目前主推兩個平臺。其中的UniEAP業(yè)務(wù)基礎(chǔ)平臺，是將傳統(tǒng)企業(yè)的應(yīng)用解決方案抽象成一個行業(yè)解決方案的用戶平臺，目前有很多用戶購買，在這個平臺的基礎(chǔ)之上，用戶可以花費(fèi)很少的時(shí)間自己或者與東軟公司合作再開發(fā)。又比如博彥科技，之前收購了印度的一家ERP公司，最近又收購了美國的大數(shù)據(jù)和營銷解決方案公司PDL?？梢哉f，很多企業(yè)都在向產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。

第四，是向嵌入式硬件方面轉(zhuǎn)型升級。這類公司不是特別多，因?yàn)閺能浖街圃爝@個轉(zhuǎn)型跨越很大，如果轉(zhuǎn)型，整個組織結(jié)構(gòu)、人員思路要有很大變化。東軟是比較成功的一個案例，包括汽車電子、醫(yī)療設(shè)備這方面做得很成功。汽車電子方面，東軟在德國有一個團(tuán)隊(duì)做汽車電子業(yè)務(wù)，奔馳、寶馬、大眾等公司都是東軟的客戶。在醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，東軟的派斯通醫(yī)療系統(tǒng)在國內(nèi)醫(yī)院銷售情況也很好，將飛利浦、GE的醫(yī)療系統(tǒng)在中國的售價(jià)拉低了一大截，從采購角度來講，給中國的醫(yī)院節(jié)省了一大筆成本。還有上海一家公司愛數(shù)，2003年成立，最早給用戶做備份軟件，提供備份等相關(guān)服務(wù)，目前在做備份一體機(jī)。今年開始，愛數(shù)已經(jīng)在進(jìn)軍東南亞市場，明年準(zhǔn)備進(jìn)軍美國市場。

第五，是向業(yè)務(wù)和管理咨詢轉(zhuǎn)型升級。這方面，印度公司表現(xiàn)更好一點(diǎn)，包括印孚瑟斯、塔塔、維普羅等。這些公司以前從外包—解決方案—產(chǎn)品，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)咨詢和管理咨詢。印孚瑟斯公司網(wǎng)站就有一項(xiàng)服務(wù)叫管理咨詢服務(wù)，它其實(shí)一直是向高端轉(zhuǎn)型，因?yàn)樵诠芾順I(yè)務(wù)領(lǐng)域做得越多，對行業(yè)越了解，將解決方案、產(chǎn)品向行業(yè)嵌入式融合的機(jī)會就更大。

第六，是向云服務(wù)轉(zhuǎn)型和升級。向云服務(wù)轉(zhuǎn)型是所有的廠商都認(rèn)識到的大趨勢，我曾經(jīng)問美的CIO，你們未來服務(wù)外包的業(yè)務(wù)會增加還是減少。他認(rèn)為，理論上會減少，以前美的公司IT人員只有幾十個，已經(jīng)增加到700人，很多流程是自己開發(fā)，他們認(rèn)為這樣掌控力會比較強(qiáng)。未來，對于大企業(yè)來說，可能采購平臺，再開發(fā)是一個趨勢。但是中小企業(yè)慢慢會使用一些公共云服務(wù)。這種趨勢下，大公司做私有云，中小企業(yè)用公共云，對于傳統(tǒng)的IT服務(wù)外包商的沖擊會非常大。公有云和私有云之外，還有行業(yè)云，比如給政府不同部門提供的云服務(wù)平臺，往往各種行業(yè)云，都有比較好的發(fā)展方向。

第七，是向2C的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。這方面案例不多。我了解到一家服務(wù)外包企業(yè)正專門投資成立一個互聯(lián)網(wǎng)公司，這家公司與原有的服務(wù)外包企業(yè)沒有任何關(guān)系，完全用互聯(lián)網(wǎng)的思維，向最終用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

如何轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新？

服務(wù)外包企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，說起來容易，但做起來極其困難。

首先，筆者認(rèn)為最重要的是，一把手”的思想和思維方式一定要轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維有四個大的方面。

一是，開源和開放。即如何利用現(xiàn)有市場已有的開源產(chǎn)品，利用開放的思路，整合資源。二是，平等和民主。對于公司管理者來說，以前成功的經(jīng)驗(yàn)，今天未必成功，如何吸收公司員工、合作伙伴，與他們平等和民主的交流，獲得更多的信息。三是，粉絲和社區(qū)。粉絲和社區(qū)以前更多是從C端（消費(fèi)者端）來談，未來如果你的客戶是B端（企業(yè)端），如何將他們聚集起來，一直跟蹤他們的關(guān)注點(diǎn)。四是，迭代和演進(jìn)。以前，我們一個項(xiàng)目，可能規(guī)劃三個月，實(shí)施半年，交付半年，維護(hù)很長一個周期。互聯(lián)網(wǎng)思維完全不同，可能兩三個人用一個月開發(fā)的系統(tǒng)，在使用過程中，根據(jù)用戶的反饋，不斷迭代，可能一年會有十幾個周期。

其次，理解顛覆和重構(gòu)的本質(zhì)。顛覆和重構(gòu)不是翻天覆地的變化，不是你死我活的斗爭，而是指從體驗(yàn)、溝通、速度、價(jià)格、服務(wù)、平臺這六個方面，提升用戶的預(yù)。哪怕一點(diǎn)點(diǎn)就可以，只要你比競爭對手在這六個方面提升3%或5%，用戶就會跟著你轉(zhuǎn)。反過來的話，你的用戶粘性就會很強(qiáng)。在這六個方面提升任何一個點(diǎn)，都是對傳統(tǒng)行業(yè)顛覆和重構(gòu)的開始。顛覆和重構(gòu)是重建一個生態(tài)。未來的競爭不是一家家公司的競爭，而是一個平臺、一個生態(tài)的競爭，誰在這個生態(tài)圈內(nèi)聚集的資源更多，誰的競爭力就會更強(qiáng)。早期的微軟，包括現(xiàn)在的谷歌、百度、騰訊、小米，都是走這條路，他們的生態(tài)圈內(nèi)有很多公司在提供服務(wù)，通過打造一個生態(tài)構(gòu)建自身的核心能力。

第三，掌握顛覆和重構(gòu)的技術(shù)和手段，簡單說是4+6”。4”指的是IDC一直談的第三平臺，包括云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動和社交。6”是建立在第三平臺之上的6個關(guān)鍵技術(shù)，包括機(jī)器人、3D打印、自然人際接口、物聯(lián)網(wǎng)、基于大數(shù)據(jù)的認(rèn)知系統(tǒng)和下一代安全。這6項(xiàng)技術(shù)，是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的加速器。

第四，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是，如何把用戶體驗(yàn)變成全渠道、全方位。比如說銀行，在排隊(duì)、ATM機(jī)、PC、手機(jī)等方面，只要有人的地方，爭取把這種體驗(yàn)都覆蓋到。二是，高效靈活的業(yè)務(wù)流程。中國企業(yè)與國外企業(yè)最大的區(qū)別是整體效率非常低。我之前有一個觀點(diǎn)，為什么中國有互聯(lián)網(wǎng)思維，而德國、美國根本聽不到講互聯(lián)網(wǎng)思維。這個原因，筆者認(rèn)為很重要的一點(diǎn)是，如果說歐美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息化總體水平是9，傳統(tǒng)企業(yè)可能是在8左右，而中國的互聯(lián)網(wǎng)可能也是9，但傳統(tǒng)企業(yè)平均水平大概只有2-3。所以對于傳統(tǒng)行業(yè)，哪怕提升一點(diǎn)，對它們效率的提升會有很大的幫助。三是智慧化的產(chǎn)品和服務(wù)。目前，中國的美的、海爾等，幾乎所有的電器產(chǎn)品都會有智慧，我們需要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型。

第五，關(guān)注顛覆和創(chuàng)新的商業(yè)模式。比如360將所有的殺毒軟件免費(fèi)試用，前段時(shí)間又開始推出手機(jī)品牌，360老總周鴻祎提出股權(quán)眾籌的概念，每一個粉絲都可以投資進(jìn)來，如果這個手機(jī)品牌有收益，作為投資者享有紅利，同樣反過來解決360的資金問題。這種商業(yè)模式是否成功，暫時(shí)還不清楚，但未來這種商業(yè)模式的顛覆會有很多，對我們的服務(wù)外包企業(yè)會有很大的挑戰(zhàn)，但同時(shí)會有商機(jī)。

第六，學(xué)會管理和發(fā)揮80、90后的創(chuàng)造性和責(zé)任感。阿里巴巴CEO已經(jīng)換成所謂的70后，這除了本身由于業(yè)績原因外，更重要的原因是馬云說的，未來能不能適應(yīng)80后、90后的思維。在這一方面，如果能夠管理好，那我們在未來的創(chuàng)新能力、創(chuàng)新空間上適合互聯(lián)網(wǎng)+、互聯(lián)網(wǎng)思維方面，就會有很好的根底。