15600人，再加上7800人，意味著什么？對于中國服務(wù)外包行業(yè)來說，意味著老大的位置。8月10日，國內(nèi)排名第二的服務(wù)外包公司文思信息與排名第六的海輝軟件宣布對等合并，組成一家員工規(guī)模超過23000人的公司。雙方還商定：合并完成之后，新公司將保留納斯達克上市資格，并從紐約證券交易所退市。
不過，美國資本市場卻給這家即將誕生的中國服務(wù)外包老大當頭潑了一盆冷水：在合并公告發(fā)布后的第一個交易日，兩家公司的股價均大幅下挫，其中文思信息的跌幅更是超過了10%。
即使是國內(nèi)資本市場，對于服務(wù)外包行業(yè)并購的謹慎態(tài)度也同樣顯露無遺。8月20日，在深圳中小企業(yè)板上市的博彥科技發(fā)布公告，宣布將以5650萬美元的代價收購另一家服務(wù)外包公司大展集團（Achievo Corporation）。結(jié)果當天收盤，博彥科技的股價下跌了1.89%，而上證指數(shù)僅僅下跌了0.38%。
看來，投資者對于服務(wù)外包行業(yè)的并購并不看好，無論它是強強聯(lián)合”還是強弱聯(lián)合”。業(yè)內(nèi)人士也是同樣的態(tài)度。在得知文思和海輝的合并消息之后，行業(yè)第一名東軟集團（上海）有限公司CTO曹燕龍在自己的新浪微博上諷刺道：合并后人數(shù)剛好與東軟一致。人多就是人頭多，就是個數(shù)而已……”
既然如此，他們?yōu)槭裁催€要執(zhí)意并購？
數(shù)人頭”模式
這要從服務(wù)外包行業(yè)的線性增長模式”說起。所謂線性增長模式，指的是服務(wù)外包公司的營業(yè)收入、利潤與員工數(shù)量保持線性增長的關(guān)系。也就是說，員工數(shù)量增長一倍，營業(yè)收入和利潤也增長一倍。之所以會這樣，與中國服務(wù)外包行業(yè)的主流商業(yè)模式—Staffing（人員派遣）息息相關(guān)。目前，大部分的中國服務(wù)外包公司都在通過這種模式開展業(yè)務(wù)。
趙軍（化名）是一家國內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)外包公司的員工，他加入這家公司已經(jīng)有三年的時間，可他對于自己公司的辦公室仍然非常陌生。即使加上回公司報銷單據(jù)的時間，每個月他在自己公司待的時間不會超過3個小時。
三年前，來到公司報到、剛剛辦完入職手續(xù)的趙軍就跟著公司的銷售人員，來到了客戶位于北京上地中關(guān)村軟件園的開發(fā)中心，從此開始了朝九晚六的潛伏”生活。在這家開發(fā)中心里，還有好幾百名來自各大服務(wù)外包公司的員工，他們在客戶的項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，每天按照項目進度完成Coding（編程序）的工作，他們被戲稱為碼農(nóng)”或者程序猿”。雖然戴著客戶公司的工卡，用著客戶公司名稱后綴的電子郵箱，他們卻無緣享受正式員工的待遇，因為他們只是派遣過來的勞務(wù)工。
在中關(guān)村軟件園里混了兩年多之后，趙軍回到公司里待了一個多月的時間。不過，這并不是他自愿的—由于客戶全球策略的調(diào)整，他所在的產(chǎn)品線被整個砍掉了，于是客戶也就毫不留情地把這條產(chǎn)品線上所有的外包人員全部辭退。趙軍正在急切地等待著被分配到新項目中去，因為按照公司規(guī)定：沒有項目可做的第二個月開始，他的薪水就將減半。如果不能盡快找到項目，他將面臨入不敷出的窘境。前幾天，公司的銷售和招聘部門分別找他談了話，動員他到中關(guān)村生命科學園的客戶那里去上班。與已經(jīng)很熟悉的中關(guān)村軟件園相比，新的上班地點離市區(qū)又遠了將近10公里。
趙軍還在猶豫去還是不去：去的話薪酬待遇照舊，不去的話減半的薪水肯定無法維持生活，他只能另謀高就。
周鵬（化名）與趙軍在同一家公司，不過做的卻是銷售。他每天都奔走于中關(guān)村各大IT公司的人力資源部和產(chǎn)品線，尋找可能的人員派遣機會。一旦發(fā)現(xiàn)這些公司的技術(shù)人員出現(xiàn)空缺，他必須在第一時間將客戶的JD（job description，職位描述）反饋給后方的招聘部門，招聘部門要在最短的時間里找到這些技術(shù)人才并送到客戶那里面試。之所以要快，是因為客戶往往會把JD發(fā)送給好幾家服務(wù)外包公司，通過他們之間的PK來獲得最滿意的人才。當這些人才面試通過之后，周鵬一般會親自把他們送到客戶那里。到了下月月初的時候，他會找到客戶方的項目經(jīng)理，核對這些外派員工的工時，然后找客戶的相關(guān)部門結(jié)款。
在Staffing模式下，把客戶那里的員工人數(shù)乘以單價，得出來的就是服務(wù)外包公司的營業(yè)收入；將人數(shù)乘以單價與員工薪酬之間的差價，就是毛利。十多年前，當全世界被千年蟲”問題困擾的時候，印度公司也是依靠Staffing打開了美國外包市場的大門，實現(xiàn)了長達數(shù)十年的高速線性增長”。
賣不出價錢的人頭”
2004年開始，中國服務(wù)外包行業(yè)也得到了歐美發(fā)包方的認可，步入了增長的黃金時期。那是中國外包企業(yè)最幸福的幾年，各家公司都在拼命招人、拼命拓展業(yè)務(wù)。在此之前，文思不過兩三千人的規(guī)模。通過這輪線性增長，其員工人數(shù)迅速逼近萬人大關(guān)。
這種高速增長一度也得到了美國資本市場的認可。2007年12月12日，美國金融危機肆虐之際，正在紐約做全球路演的文思董事長兼CEO陳淑寧面臨著艱難的抉擇：市道不好、估值縮水、部分投資人和中介機構(gòu)建議推遲上市，到底是上還是不上？最后，他召集在中國的高管們開了個電話會議，決定逆勢上市。上市后的文思股價幾乎被腰斬。但是，華爾街是個很現(xiàn)實的地方，完全看業(yè)績說話，文思持續(xù)增長的營收和利潤最終得到了華爾街的認可。從2009年年初開始，文思的股價一路飆升，經(jīng)過長達兩年的持續(xù)上漲，股價從5美元漲到了38.95美元，創(chuàng)造了一個不大不小的文思奇跡”。這也使得緊隨其后的另兩家服務(wù)外包公司海輝軟件和軟通動力在2010年順利登陸美國證券市場。
不過，線性增長的美夢在2010年下半年戛然而止。此后，無論是文思，還是海輝、軟通動力，發(fā)現(xiàn)自己均陷入了另一條尷尬的增長曲線：他們的人員規(guī)模和營收仍然保持高速增長，每個季度同比仍然增長30%以上；但是，他們的凈利潤卻開始原地踏步，甚至還略有下降。這主要源于兩端的擠壓，一端來自于客戶，另一端來自于勞動力。
從客戶這端來說，雖然中國的服務(wù)外包公司已經(jīng)有了萬人的規(guī)模，但是與動輒幾十萬人規(guī)模、營收幾百億美元的微軟、IBM、華為等客戶相比仍然處于絕對的弱勢，這也使得他們很難去要求客戶提高單價。單純的Staffing業(yè)務(wù)也使得他們的可替代性很強，例如辛辛苦苦將華為業(yè)務(wù)做到了將近5000人規(guī)模的文思，卻由于華為轉(zhuǎn)而扶植與中軟的合資公司而出現(xiàn)了明顯的業(yè)務(wù)量下降。
2007年上市前，文思董事長兼CEO陳淑寧就曾經(jīng)感嘆中國服務(wù)外包的單價太低：中國外包公司每年每人的收入也就是20萬元，這就是道坎。”這也意味著每個月的收入連2萬元都不到。實際上，很多外包公司為了沖業(yè)績，1萬出頭的單子也接。到了五年之后的今天，這個數(shù)字也并沒有多大的改觀：如果按照平均人數(shù)計算，2011年文思的年人均營業(yè)收入只有15.7萬元，博彥也只有16.2萬元，海輝相對高一些，也不過22萬元。
這個單價不是說我們的人便宜，是我們做的事情的層級低，人家可能全線能做，我們只能做中下游。”北京服務(wù)外包企業(yè)協(xié)會理事長曲玲年認為。
與中國同行相比，印度服務(wù)外包公司的日子就要好過得多。印度外包業(yè)的龍頭企業(yè)Infosys，雖然員工規(guī)模已經(jīng)超過了15萬人，但是其年人均營收卻仍然能夠維持5萬美元（約30萬元人民幣）的單價，比很多中國外包公司要高出將近一倍。
這是因為印度外包行業(yè)的領(lǐng)頭羊們早在幾年前就開始了有意識地擺脫線性增長”的魔圈。例如，Infosys啟動了Infosys 3.0”戰(zhàn)略，大力拓展改造型服務(wù)和創(chuàng)新性服務(wù)等非線性業(yè)務(wù)。在上個財年，這些非線性業(yè)務(wù)的營收已經(jīng)占到了整體營收的三分之一以上。通過創(chuàng)新，2011年Infosys的流程外包業(yè)務(wù)僅僅增加了300名員工，卻增加了7500萬美元的營收，相當于人均創(chuàng)收25萬美元。推出了咨詢服務(wù)、進入了云計算服務(wù)和行業(yè)解決方案的印度巨人們，已經(jīng)迫不及待地與IBM、埃森哲等美國IT服務(wù)巨頭們爭奪全球市場了。
告別數(shù)人頭”
與印度同行相比，中國服務(wù)外包行業(yè)仍然在賣人頭”的不歸路上繼續(xù)狂奔。海輝董事長孫振耀曾經(jīng)說過，海輝既不是一家硬件（hardware）公司，也不是一家軟件（software）公司，而是一家人件（peopleware）公司。在外包公司當中，人，本身就是用來交易的資源。
外包公司之所以熱衷于Staffing業(yè)務(wù)，與他們的出身是分不開的。他們大多崛起于為某家跨國公司提供人員派遣服務(wù)，他們與客戶的服務(wù)合同一簽就是三年以上，每個月跟客戶按照人頭結(jié)算，沒有回款的后顧之憂。而且，中國大學的大規(guī)模擴招，使得大學畢業(yè)生們的議價能力被空前削弱，他們能夠以很低的薪資水平，招到素質(zhì)還不錯的二三線大學畢業(yè)生。這為外包公司提供了源源不斷的利潤。也正是因為如此，他們根本沒有脫離線性增長模式”的動力。為了沖業(yè)績，某家外包公司甚至將有了一些積累的國內(nèi)非Staffing業(yè)務(wù)全部砍掉，專注于發(fā)展更容易上規(guī)模、也更加有利可圖的賣人頭”業(yè)務(wù)。
問題是人頭”不會永遠那么便宜和容易獲得。在2011年的年報中，博彥科技做了如下披露：作為知識密集和人才密集型企業(yè)，公司最主要的經(jīng)營成本是人力成本。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，城市生活成本的上升，社會平均工資逐年遞增，尤其是北京、上海等一線大中城市，具有豐富業(yè)務(wù)經(jīng)驗的中高端人才工資薪酬呈上升趨勢。隨著生活水平的提高以及社會工資水平的上漲，公司面臨人力成本上升導(dǎo)致利潤水平下降的風險。”
當富士康等制造企業(yè)大幅度提高工資待遇，當藍領(lǐng)工人的薪資水平開始逼近甚至超過服務(wù)外包公司白領(lǐng)”們收入的時候，要想留住人才就很困難了。最近這幾年，中國服務(wù)外包公司項目人員的流失率普遍在30%以上，有些公司甚至高達50%以上。幾乎每家國內(nèi)領(lǐng)先的外包公司都常年在各二三線大學進行大規(guī)模的招聘，并在51job、招聘網(wǎng)上刊登不斷變化的職位招聘信息，希望通過大量進人彌補人員的不足，這反過來又使得外包公司的能力積累變得更加困難。
到了2010年下半年，這種激烈的矛盾沖突，使得中國服務(wù)外包公司面臨兩難境地：如果不提高員工的薪酬和福利待遇，以后就很難再招到合適的技術(shù)人才，也就無法完成客戶的項目交付；另一方面，如果提高員工的報酬，又會進一步攤薄已經(jīng)越來越薄的利潤空間。據(jù)了解，某家國內(nèi)領(lǐng)先的服務(wù)外包公司曾經(jīng)計劃在2011年給員工普遍漲薪5%，最后卻由于算不下來賬，只好將漲薪范圍改成了部分員工，這又引發(fā)了更加猛烈的離職潮。
正因為看到了這種困局，部分原來以Staffing為主的公司開始了轉(zhuǎn)型之路。國內(nèi)最大的IT服務(wù)公司東軟集團率先轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，轉(zhuǎn)向了行業(yè)解決方案和產(chǎn)品解決方案。東軟推出的熙康計劃”將醫(yī)療設(shè)備、數(shù)字醫(yī)療解決方案提供給醫(yī)院等機構(gòu)，卻并不是按照提供服務(wù)的人頭”來向醫(yī)院收費，而是根據(jù)有多少名患者使用了這些設(shè)備，每名患者付了多少費用”來與醫(yī)院分成。在向諾基亞等手機公司提供產(chǎn)品開發(fā)和測試服務(wù)的同時，東軟也在考慮新的商業(yè)模式。東軟集團董事長兼CEO劉積仁已經(jīng)有了新的計劃：未來我們是否可以不按人頭收費，而是按照你賣出了多少臺設(shè)備來收費？”當然，這得益于東軟在醫(yī)療和嵌入式設(shè)備領(lǐng)域多年的積累。
不斷加劇的危機使得中國的服務(wù)外包公司不得不停下匆匆前行的腳步，重新校正自己的方向。也是從2010年開始，無論是文思還是海輝均在金融行業(yè)解決方案、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域做了一些投入。他們一方面通過收購來獲得這些能力，如海輝在最近兩年里接連收購了做云計算服務(wù)的Echo Lane、做SAP咨詢和服務(wù)的和誠普信（BeSure）以及做銀行解決方案的金信公司。另一方面，他們也在嘗試自己來解決問題，如海輝自主研發(fā)多時的云服務(wù)平臺已經(jīng)在部分客戶中試用。
不過，由于上市公司短期業(yè)績的壓力，兩家公司均無力在這些長線項目上做太多投資。這次合并之后，他們也許能夠做更多的投入。一方面，更大的人員規(guī)模使得他們在與客戶的博弈中能夠獲得更多的話語權(quán)；另一方面，整合也有望在未來一年半給新公司帶來合并營收2%的協(xié)同效應(yīng)，這將節(jié)省出大約6500萬元的成本。
如果全部投入創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)上面，我們會有更大的進展。”一位正在開發(fā)新產(chǎn)品的海輝高管滿懷希望。對于這些還在成長的外包小巨人”們來說，他們未來的命運，其實仍然掌握在自己手中。
