文思信息2007年12月在紐約證券交易所上市，是第一家在紐交所上市的中國軟件服務(wù)外包企業(yè)。海輝集團(tuán)于2010年6月在納斯達(dá)克上市，是中國首家在納斯達(dá)克上市的服務(wù)外包企業(yè)。兩家企業(yè)此時合并，意味深遠(yuǎn)。

　　經(jīng)過近10年飛速發(fā)展，中國的軟件服務(wù)外包行業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)能力都得到了極大提升，目前中國已成為僅次于印度的全球第二大離岸服務(wù)外包承接國。但與此同時，近兩年中國軟件外包行業(yè)也日漸面臨市場增速放緩、成本不斷上升的壓力。

　　依靠廉價勞動力優(yōu)勢的外包模式已經(jīng)遇到天花板，同時，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣，也使軟件服務(wù)外包業(yè)務(wù)成為一個低利潤行業(yè)。在此發(fā)展環(huán)境下，文思、海輝等國內(nèi)軟件外包企業(yè)合并，強(qiáng)化規(guī)?；l(fā)展，增強(qiáng)面對客戶的議價能力，同時期望借此深度挖掘客戶群，以更好地去拓展高附加值的外包業(yè)務(wù)，可謂題中應(yīng)有之義。

　　但不同的文化背景、相同的市場布局的兩家企業(yè)怎樣走上合并之路?合并對于文思、海輝的人事、業(yè)務(wù)有何影響?規(guī)模效應(yīng)的作用能有多大?IT業(yè)界與服務(wù)外包業(yè)界響起各種問號。

　　基于此，我刊特意摘錄了業(yè)內(nèi)專家和機(jī)構(gòu)的精彩論點。

　　中國服務(wù)外包研究中心研究部

　　國內(nèi)領(lǐng)先服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展歷程，無疑伴隨著一系列的兼并收購活動。自2005年起，國內(nèi)服務(wù)外包領(lǐng)域內(nèi)的并購事件日益頻繁，平均每年約有十起大大小小的并購事件發(fā)生，2009年國際金融危機(jī)催生了第一輪并購的高潮，全年發(fā)生并購事件約22起。2012年面對著外部市場形勢的變化以及內(nèi)部成本壓力不斷上漲的挑戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)不斷傳出收購重組的消息，特別是文思創(chuàng)新和海輝軟件兩家領(lǐng)軍企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為此次并購賦予新的內(nèi)涵。

　　服務(wù)外包行業(yè)具有較強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大的企業(yè)往往獲得客戶更多的訂單，利潤也越穩(wěn)定。公司規(guī)模是爭取大訂單的重要條件之一，一些服務(wù)與軟件開發(fā)的項目，需要幾千人同時協(xié)調(diào)工作。由文思創(chuàng)新與海輝軟件領(lǐng)銜的新一輪并購浪潮，拉開了我國企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的序幕，行業(yè)整合階段逐步到來。

　　中國工程院院士倪光南

　　從目前看，它們相互之間還是很配合的，關(guān)鍵是高層管理團(tuán)隊能相互理解和精誠合作。

　　對于外包軟件市場印度方面帶來的壓力，在規(guī)模上印度同行還是大得多，它們又在市場上先入為主，所以如果不改變游戲規(guī)則，是不容易與它們競爭的。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮在中國市場上的優(yōu)勢，爭取成為中國市場上外包的主要承接者。

　　中國科學(xué)院研究生院教授、中科院企業(yè)創(chuàng)新研究中心副主任呂本富

　　文思海輝的合并是不是想做一個全產(chǎn)業(yè)鏈，這個還不太清楚。以此是不是能一口氣占領(lǐng)一個國外更大的市場份額，能不能起到外包大鱷的作用，現(xiàn)在還不大好說。這個并不是簡單地1+1大于2，不是通過合并就能馬上實現(xiàn)的。

　　對于軟件市場來說，人比市場重要。相比公司合并市場融合遇到的其他困境，文思海輝此次合并，在人員的融合方面可能會遇到更多的問題。

　　關(guān)于文思海輝合并之后與印度軟件外包巨頭的比較，這個談不上，因為中國軟件外包行業(yè)根本趕不上印度。差的太遠(yuǎn)。中國軟件要超印度這是瞎扯。有十個海輝這樣的還差不多。優(yōu)勢需要人員的整合以后才會顯現(xiàn)出來。很少有短期就能顯現(xiàn)出來的。規(guī)模上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到他們的量。

　　北京服務(wù)外包協(xié)會理事長、商務(wù)部中國國際投資促進(jìn)會服務(wù)外包專家委員會顧問曲齡年

　　實際上，從全球來看，高技術(shù)服務(wù)企業(yè)有兩條增長路徑，一個是自然增長，一個是并購。這兩個部分的比例大概是1:1，也就是說高技術(shù)服務(wù)企業(yè)的增長率要達(dá)到百分之四五十，那它每年的自然增長是20%，并購可能超過20%。我們回頭看，印度、美國大的服務(wù)企業(yè)發(fā)展路徑是這樣的。

　　據(jù)我了解的情況，未來在三五年之內(nèi)，我們這些一線的領(lǐng)軍企業(yè)，每一年還會有并購的情況，但是像文思和海輝這樣并購的幾率不會太高。

　　總體來講，每個國家在這個行業(yè)會保持3-5家的一線企業(yè)，第6名以后就變成二線企業(yè)了。在規(guī)模上，前五家的企業(yè)占到市場份額的50%，6-10名企業(yè)占市場份額10%，其他企業(yè)占40%。美國、日本、印度都是走的這條路。所以說，目前我們國家的市場還不夠成熟，還需要十年左右的時間走上這條路。

　　文思海輝并購，我覺得在今年這樣的特殊條件下很正常。兩家公司都成立了十幾年，不一樣的是，海輝實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人管理制度，文思公司也想完成這個過程。同樣這兩家企業(yè)都是在美國上市，美國市場希望看到更大的中國企業(yè)。

　　所以兩家公司并購，可以說把這些問題都解決了。首先，實現(xiàn)了經(jīng)理人操盤。其次，合并后，兩家公司本來預(yù)計需要五到十年達(dá)到的五萬人規(guī)模，可能會縮短到三年內(nèi)達(dá)到，在美國市場的話語權(quán)會增強(qiáng)。

　　當(dāng)然，目前來說，我們的企業(yè)和印度企業(yè)在國際市場上競爭還不大可能，需要時間。

　　鼎韜外包服務(wù)有限公司CEO齊海濤

　　文思海輝遭遇的業(yè)務(wù)與管理瓶頸并不容易突破，萬人規(guī)模是軟件外包行業(yè)的一大坎。海輝文思合并將會擁有23000的員工。規(guī)模浩大。但是如何進(jìn)行重組精簡融合將是兩家公司合并后首要面臨的一大難題。

　　軟件外包就像中國的制造業(yè)，一直處于供應(yīng)鏈的末端，沒有核心競爭力。即便兩家公司合并，也不一定能提高對客戶的要價。

　　海輝文思的合并使得他們規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時也造成其運(yùn)營壓力的上升，對成本也將變得更加敏感。因此無論從短期運(yùn)營還是長期發(fā)展的角度繼續(xù)走低成本的規(guī)?；l(fā)展之路顯然是行不通的，而頂住合并帶來的組合壓力，推動新公司業(yè)務(wù)和市場向產(chǎn)業(yè)高端轉(zhuǎn)型升級，也必將是一條漫長而艱辛的道路。

　　鼎韜服務(wù)外包研究院副總監(jiān) 沙琦

　　文思和海輝在中概股持續(xù)低迷及全球市場緊縮的情況下，選擇戰(zhàn)略性的合并發(fā)展，可以說是業(yè)務(wù)和資本雙重要素驅(qū)動的結(jié)果。首先，從文思和海輝自身的發(fā)展來看，兩家公司在上市后均通過一系列的收購合作等措施對自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了較大的調(diào)整，與此同時，在上市紅利消除之后兩家企業(yè)的持續(xù)增長遭遇問題，此時選擇強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合并發(fā)展是迫在眉睫的戰(zhàn)略選擇。而從企業(yè)管理的角度出發(fā)，此次合并是由公司股東發(fā)起的、自上而下的戰(zhàn)略拉動式合并，而業(yè)務(wù)發(fā)展層面的戰(zhàn)略決策。因此，盡管是以1:1對等的方式合并，卻很難取得＞2的效果。

　　但是，鼎韜認(rèn)為以并購為代表的產(chǎn)業(yè)整合趨勢還將不斷的加強(qiáng)，并成為服務(wù)外包企業(yè)迅速突破規(guī)模限制，擺脫成本導(dǎo)向式發(fā)展，實現(xiàn)向價值導(dǎo)向式發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的有效通道。伴隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的不斷成熟和潛力釋放，我國一批優(yōu)秀的服務(wù)外包企業(yè)快速發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，具備了整合產(chǎn)業(yè)的能力和愿望。同時服務(wù)外包業(yè)的迅速發(fā)展也吸引了眾多私募基金進(jìn)入該領(lǐng)域，而私募基金主要通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)投資收益最大化，并由此加快產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展趨勢，最終實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和合理利用。

作者：舒凱