2007年前后，海輝軟件（HSFT，31.36，-3.03%）（國際）集團(tuán)公司明確提出吸引國際化人才、大力發(fā)展海外業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。如今，4年多的時(shí)間過去了，海輝還在不斷的摸索中前行，雖然走了不少彎路，但也總結(jié)出了一套符合自身的國際化人才策略。

盡管海輝軟件（國際）集團(tuán)公司自1996年創(chuàng)立之初，它的服務(wù)外包業(yè)務(wù)訂單便以日本客戶為主，但彼時(shí)更多的是海外接單，國內(nèi)消化”。其真正全面向國際化進(jìn)軍，則要到10年后的2007年。

如今，這家總部設(shè)在大連的服務(wù)外包企業(yè)，90%以上的市場份額都來自于海外，他們的業(yè)務(wù)分布在全球20多個(gè)國家和地區(qū)，在美國、日本、新加坡等國成立了分公司，并于2010年6月成功登陸納斯達(dá)克，一副Global Company”的氣勢。就在納斯達(dá)克上市的當(dāng)天，海輝集團(tuán)執(zhí)行董事長孫振耀在接受媒體采訪時(shí)表示，海輝是一家非常多元化”的公司，其員工來自20多個(gè)國家，包含日本、美國、新加坡等國，外籍員工占到了海輝員工總數(shù)的20%.而在業(yè)務(wù)層面，海輝有60%以上的收入來自于歐美，25%來自日本，不到10%來自中國。

炮火集中人力資源部

21世紀(jì)是人才的競爭，這句話在服務(wù)外包行業(yè)體現(xiàn)得更加淋漓盡致，人才決定了企業(yè)的發(fā)展和未來。在海輝集團(tuán)CHO金鶴看來，服務(wù)外包行業(yè)的人力資源部門比較特殊，HR的職能并非單純集中在人力資源領(lǐng)域，很多HR的職能直接影響著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。

表面上看，企業(yè)全球化進(jìn)程中的人力資源職能與平時(shí)并無二致，選育用留依然是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，但全球化為人力資源帶來的挑戰(zhàn)是伴隨著海外業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，其對員工素質(zhì)與能力的要求越來越高，特別是中高級管理人才。

國際化之初，海輝面臨的最大挑戰(zhàn)也正是人才招聘，人才困乏期主要集中在國際化戰(zhàn)略開始之初，這一階段是海輝在海外的擴(kuò)張期，開始在美國、日本等市場成立分公司，僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現(xiàn)在海輝對多國人才的需求，特別是一些小語種人才招聘的難度更大。

人才供應(yīng)鏈不順暢導(dǎo)致一些項(xiàng)目不能正常進(jìn)行，一邊是項(xiàng)目組天天催著HR要人，另一邊是業(yè)務(wù)部的同事抱怨不停。一時(shí)間，人力資源部成了各業(yè)務(wù)部的出氣筒”。2007年金鶴還在業(yè)務(wù)部供職，2008年底她才轉(zhuǎn)崗開始做人力資源工作。她也和所有的業(yè)務(wù)部老總一樣，一見到招聘部門的同事就催促要人。

公司發(fā)展的壓力越來越大，招聘成了阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。形勢危急之下，海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)招聘的HR直接向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，想以此解決燃眉之急。

這樣做在短期內(nèi)可能對某些業(yè)務(wù)部門有效，但長期來看，各業(yè)務(wù)部門之間互相爭奪資源，沒有形成有效的人才供給平臺。”這一策略實(shí)施了大概一年時(shí)間便夭折了。金鶴說，各業(yè)務(wù)部為了滿足各自的業(yè)務(wù)增長，導(dǎo)致招聘人員不斷膨脹，部門之間沒有經(jīng)驗(yàn)分享，各自為政。

現(xiàn)在， 海輝成立了單獨(dú)的招聘部門，專門負(fù)責(zé)人才的前期招聘，同時(shí)還對招聘對象進(jìn)行了細(xì)分，分為大學(xué)生人才、有工作經(jīng)驗(yàn)的社會人才和海外人才三大類。以招聘海外人才為例，我們有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)專門研究這個(gè)獨(dú)立的人才市場，他們知道哪些網(wǎng)站有海外人才聚集，哪些論壇國外留學(xué)生喜歡光顧，他們具備跨文化交流的基本常識，了解在招聘海外人才時(shí)需要注意哪些問題。”金鶴說，將人才招聘工作細(xì)分到極致，然后從專業(yè)角度切入，這樣招聘部門就變成了一個(gè)系統(tǒng)的人才供給部門，及時(shí)有效地起到選拔人才”的作用。

外派并非孤立行為

可以選擇的人多了，選派誰出去便成了一件難事。相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)與流程是什么？派出去的員工如果失敗，風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)……解決了人才供給難題只是邁過了第一道關(guān)，對于國際化初始階段的海輝來說，接下來的挑戰(zhàn)還有很多。面對這些此前并未接觸過的問題，海輝人力資源部的同事一頭霧水。

在海外人才派遣上，只看員工的語言能力、業(yè)績表現(xiàn)，不做綜合評估，會有很大風(fēng)險(xiǎn)。此前海輝在這方面也吃過一些苦頭，有些員工各方面都很優(yōu)秀，感覺把海外業(yè)務(wù)搭建的任務(wù)交付給他會很順利地完成，很放心，結(jié)果有個(gè)別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國，也有出國后不久就選擇新的機(jī)會，拒絕回國的。

被外派出去的員工，一個(gè)人的簽證就要花幾千美元，出去以后如果沒有達(dá)到預(yù)期的效果，這部分成本是相當(dāng)高的。”

如何保證員工服從公司安排，順利完成外派的工作任務(wù)？海輝在最初也想過一些辦法，例如要求員工支付賠償金等。這樣的想法我們都考慮過，也在一定程度上實(shí)施過。但是，高額的賠償會讓員工感覺不被信任，員工的滿意度和忠誠度會下降，同時(shí)會降低員工參與外派項(xiàng)目的積極性；而且，這些可以計(jì)算的賠償比起那些無法量化的對業(yè)務(wù)的影響和損失來，就顯得微不足道了。”所以金鶴很快就轉(zhuǎn)變了思路，如果單純著眼于每個(gè)員工的成本和收益，海外業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不可能有質(zhì)的飛躍”。

那么該如何對待這種現(xiàn)象呢？金鶴總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)是，要想調(diào)動員工參與外派項(xiàng)目的積極性，提高外派員工的成功率，就不能把眼光放在短期的費(fèi)用問題上，而是要營造一種良好的企業(yè)氛圍，讓員工懂得珍惜這樣的外派機(jī)會，讓他們了解外派回國后會擁有更廣闊的職業(yè)空間。

要降低外派失敗的風(fēng)險(xiǎn)，首先要在外派人選上把關(guān)。在金鶴看來，外派人員的選擇除了考察員工的績效和能力外，還有幾點(diǎn)需要格外注意：一是準(zhǔn)確把握員工的思想動態(tài)，要讓員工有足夠的歸屬感；

其次，不能完全指望員工主動、自發(fā)地奉獻(xiàn)，要將外派計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃連在一起，讓員工把海外經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作自身成長的一部分，以此拓寬國際視野和跨文化溝通能力；另外，要在崗位設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，把海外歸國人才作為重點(diǎn)發(fā)展對象。

當(dāng)把這些作為一種常態(tài)機(jī)制時(shí)，就會形成一種良性循環(huán)。”

很多開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)都會面臨這一矛盾，根據(jù)我們以往的經(jīng)驗(yàn)來看，歸根結(jié)底一句話，企業(yè)把外派這件事太過孤立地對待了，把外派當(dāng)成應(yīng)對項(xiàng)目或是給員工一個(gè)機(jī)會而已。”金鶴認(rèn)為，外派是公司人力資源戰(zhàn)略這盤棋里的一個(gè)棋子，它一定是員工職業(yè)發(fā)展中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司要有倡導(dǎo)員工去海外發(fā)展的文化氛圍，要讓員工清楚地認(rèn)識到，外派經(jīng)驗(yàn)將是其未來晉升通道中重要的考量標(biāo)準(zhǔn)，不可以孤立地去看待。所以，如何調(diào)動員工積極性，讓員工不僅把外派當(dāng)作是提升自己的機(jī)會，同時(shí)愿意在外派回國后繼續(xù)長期為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量，這些是人力資源部必須考慮的問題，而這些是需要通過構(gòu)建企業(yè)文化和員工的忠誠度去實(shí)現(xiàn)的。”

現(xiàn)在，海輝的高管培養(yǎng)與選拔，有外派經(jīng)歷和國際化背景的員工會成為第一候選人。

多元融合，統(tǒng)一步調(diào)現(xiàn)在的海輝，無論是海外業(yè)務(wù)的增長還是海外人才的增多，都要比過去顯得更加全球化和多元化。但是，如何讓這種多元化在海輝融合得更好，是當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)。

開展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)對人力資源的要求非常高，一些企業(yè)往往不太重視人力資源，高管們也習(xí)慣以報(bào)表、業(yè)績說話，員工的想法、人員流動率、工作的環(huán)境與氛圍并不是他們最優(yōu)先考慮的問題。但作為HR，這些恰恰是工作的重點(diǎn)。HR要掌握管理者的心理，同時(shí)要了解員工的情況；在崗位的匹配上，也要將合適的人放在合適的位置。例如，要根據(jù)業(yè)務(wù)高管的風(fēng)格去為其匹配相應(yīng)的員工，否則很難發(fā)揮合力。這些也正是一個(gè)國際化企業(yè)所必須具備的，看起來似乎很簡單，但要做好卻很難。

在海輝最近重新修訂的2.0版價(jià)值觀里，員工發(fā)展、多元融合被作為重點(diǎn)推行。在金鶴看來，在多元化的背景下，既要有個(gè)性，又要有共性。把一些看似口號的價(jià)值觀落到實(shí)處，變成員工共同的思想和行為，讓員工看到公司為他們提供的平臺和自己擁有的發(fā)展機(jī)會，對海輝將來的海外業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。

海輝內(nèi)部設(shè)有一個(gè)ECC部門（員工溝通與關(guān)懷中心），除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外，這個(gè)部門更重要的作用是讓員工開心地工作，其中對外派員工的關(guān)懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節(jié)日，ECC都會要求業(yè)務(wù)部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過節(jié)的外派員工，祝他們節(jié)日快樂。每到年會的時(shí)候，公司也會錄制一些海外員工的影像資料現(xiàn)場播放，通過這樣的載體讓身在異鄉(xiāng)的員工感覺到大家庭的溫馨。

我們的業(yè)務(wù)部高管來自世界各地，做事風(fēng)格各異，要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實(shí)很難。”金鶴說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目也是當(dāng)下海輝人力資源戰(zhàn)略中的重要組成部分。在她看來，通過領(lǐng)導(dǎo)力的提升，去找高管們的共性與個(gè)性，哪些保留，哪些摒棄，慢慢影響他們，讓他們有一樣的思維方式，聚攏在海輝共同的價(jià)值觀之下。

金鶴認(rèn)為，多元融合要從上至下地推行，逐級影響到多數(shù)的員工。我們也曾猶豫，現(xiàn)在就花這么多時(shí)間和精力去做企業(yè)文化的項(xiàng)目、員工關(guān)懷的項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的項(xiàng)目，到底應(yīng)不應(yīng)該？現(xiàn)在做時(shí)間是不是有點(diǎn)早？但最終，我們還是選擇了義無反顧。雖然困難重重，挑戰(zhàn)很大，但這些是打造百年長青的企業(yè)的根基。”

人容易，事容易，人事不容易

當(dāng)下，人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴”已經(jīng)成為一種口號，但現(xiàn)實(shí)中很多公司的人力資源還只是執(zhí)行部門，距離真正的業(yè)務(wù)很遙遠(yuǎn)。金鶴在海輝工作了6年，此前有近4年的時(shí)間在做業(yè)務(wù)，后轉(zhuǎn)崗到人力資源部，并擔(dān)任集團(tuán)CHO.

通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗這件事就能看出來，在海輝，業(yè)務(wù)部門與人力資源部的關(guān)系有多么密切。”想起自己當(dāng)年對人力資源部的抱怨與不滿，她不禁啞然一笑，說道：做人力資源的這幾年讓我體會非常深，才知道人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴是多么難的一件事。”

金鶴現(xiàn)在更能深切地體會到將心比心”這四個(gè)字真不是說說那么簡單。做業(yè)務(wù)時(shí)，她總以挑剔的眼光去看HR，覺得人力資源是件簡單的工作，總有滿腹的牢騷向他們發(fā)泄?，F(xiàn)在自己做了人力資源工作，就會檢視自己，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門向我抱怨時(shí)我也能理解他們。當(dāng)大家以理解的心態(tài)去做事時(shí)，工作質(zhì)量會有質(zhì)的變化。”

業(yè)務(wù)出身的金鶴會時(shí)時(shí)提醒下屬要理解業(yè)務(wù)部門希望HR提供怎樣的幫助和服務(wù)，HR應(yīng)該怎么做。業(yè)務(wù)部門是為外部的客戶提供服務(wù)，而HR是為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。人力資源工作的難度表現(xiàn)在為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)的同時(shí)，要幫助業(yè)務(wù)部門制定最優(yōu)的人力資源策略，這是一項(xiàng)關(guān)鍵卻很復(fù)雜的重任。”金鶴竭力倡導(dǎo)以業(yè)務(wù)發(fā)展的視角看人力資源工作，她在努力地把她領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊(duì)打造成善于針對各業(yè)務(wù)部門發(fā)展特點(diǎn)提供專業(yè)的人力資源咨詢與服務(wù)的精英團(tuán)隊(duì)。

我們團(tuán)隊(duì)2011年的目標(biāo)就是讓業(yè)務(wù)部門更深刻地感受到人力資源部對業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值。”對金鶴來說，服務(wù)的價(jià)值”很難把握，一味生搬硬套公司的管理規(guī)定，勢必很難滿足業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需要；但是，如果遇事便靈活處理”，那無疑會被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走。所以HR一定要有自己的底線，在一定的范圍內(nèi)掌握靈活性以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，但同時(shí)要學(xué)會對越界的行為說‘NO’”。

更多的挑戰(zhàn)

在金鶴看來，無論是以何種業(yè)務(wù)模式為主的企業(yè)，都要將關(guān)心員工放在第一位，而真正的關(guān)心一定是通過具體的事情表現(xiàn)出來的，要讓員工感知得到。

我們之前也有過教訓(xùn)，花了很多精力招到一批人，但缺少相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，沒過幾個(gè)月便被其他公司挖走了。”

有過這些教訓(xùn)后，現(xiàn)在外派人員的薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)都有相應(yīng)的流程，每年人力資源部都會邀請咨詢公司作薪酬調(diào)研，之后再參考同行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定公司自己的標(biāo)準(zhǔn)。

僅有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。說到員工關(guān)懷的細(xì)節(jié)，此前海輝只為海外員工提供福利和補(bǔ)助，沒有提供找房子、周邊環(huán)境介紹等服務(wù)?，F(xiàn)在，這些事情已經(jīng)形成常態(tài)，比如海輝中國的HR和美國的HR會相互溝通，什么時(shí)間會派去多少人，要準(zhǔn)備多少公寓，工資如何發(fā)放，公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細(xì)介紹。沒有相應(yīng)的后勤保障，員工會很不踏實(shí)，而這些人才都是被呵護(hù)的，而且經(jīng)過重重篩選才被選派到國外，成本非常高，我們失敗不起。”

目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經(jīng)不錯(cuò)，但對‘請進(jìn)來的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習(xí)慣和價(jià)值觀都與國內(nèi)員工有很大差異，他們當(dāng)中有很多人的能力和經(jīng)驗(yàn)并沒有完全發(fā)揮出來。”所以，如何讓這些請進(jìn)來”的海外人才真正融入到海輝這個(gè)大家庭里，讓他們像在自己國家一樣充分發(fā)掘自己的能量，這是擺在金鶴和她的團(tuán)隊(duì)面前的又一個(gè)課題。

2011年是海輝上市以后的第一個(gè)完整財(cái)年，而國際化進(jìn)程也會上一個(gè)新臺階。目前海輝國際化進(jìn)程中的人力資源工作還有很長的路要走，這主要表現(xiàn)在兩方面：一是海外人才所占的比重要進(jìn)一步增加，當(dāng)海外人才成為公司人才結(jié)構(gòu)中的主體之一，流程、制度、方法才能變得更完善、更系統(tǒng)。另一方面，尊重信任、多元融合等新的價(jià)值觀體系剛剛形成，要把它變成所有員工心中所想，并在實(shí)際的行動中達(dá)到高度統(tǒng)一，還需要一定的時(shí)間。但是有理由相信，金鶴和她所領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊(duì)有能力在2011年幫助海輝集團(tuán)在國際化進(jìn)程中邁出更加堅(jiān)實(shí)的一步。