圖為：中歐國際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會秘書長王曉艷、優(yōu)利系統(tǒng)(unisys)中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)劉英杰、賽爾教育科技發(fā)展有限公司執(zhí)行副總裁陳永紅、太美科技控股總裁，原鳳凰衛(wèi)視支持人梁冬中歐校友做客“創(chuàng)業(yè)潭”。
2009年中國成為歐美企業(yè)業(yè)務(wù)外包的不二之選，這距離在中國本土誕生全球性巨型外包公司還有多遠(yuǎn)？
主持人
梁冬：太美科技控股總裁，原鳳凰衛(wèi)視支持人
策劃
周一：《創(chuàng)業(yè)家》 高翔：中歐商學(xué)院
嘉賓：
王曉艷：中歐國際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會秘書長
劉英杰：優(yōu)利系統(tǒng)(unisys)中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)
陳永紅：賽爾教育科技發(fā)展有限公司執(zhí)行副總裁
2009年1月7日，印度外包行業(yè)暴發(fā)“安然事件”。其第四大軟件外包服務(wù)商薩蒂揚(yáng)(Satyam Computer Services Ltd.)創(chuàng)始人兼董事長拉賈(B. Ramalinga Raju) 對外承認(rèn)，自己多年來一直操縱公司賬戶，夸大公司利潤和資產(chǎn)，總額超過10億美元。印度和整個西方世界一同震驚了。當(dāng)日，薩蒂揚(yáng)公司股價暴跌80%，孟買證交所基準(zhǔn)指數(shù)Sensex大幅下挫7個百分點(diǎn)。印度證券交易委員會主席巴維形容該事件為“令人恐怖的大地震”。
過去近10年來，多數(shù)歐美公司幾乎毫不懷疑地將他們的外包業(yè)務(wù)發(fā)往印度市場，但現(xiàn)在當(dāng)這個多年的合作伙伴已經(jīng)無法信賴時，他們該怎么辦？
中國，中國，中國，在這個特殊時刻，這幾乎是所有人呼之欲出的潛臺詞。
這是一個巨大的機(jī)遇。此金融危機(jī)來了際，所有的CEO都在盤算如何降低成本，提高利潤，把一部分業(yè)務(wù)外包出去。選擇印度還是選擇中國？薩蒂揚(yáng)丑聞使結(jié)果變得異常清晰。與此同時，2008年底幾乎每一個CEO都意識到了，他們唯一的希望在中國市場，他們將來的業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)、應(yīng)用等，很多都將要著眼于中國市場需求。
但中國準(zhǔn)備好了嗎？ 9年前“千年蟲”事件造就了印度外包市場的崛起，2009年金融危機(jī)和薩蒂揚(yáng)事件會同樣成為中國外包市場走向輝煌的分水嶺。對于有幸站在這一起點(diǎn)的中國外包公司來說，誰會贏來真正的尖峰時刻？
印度丑聞之后，全球看中國
梁冬：2009年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的改變對外包行業(yè)有什么樣的影響？你們感覺到的變化和新的趨勢在哪里？
王曉燕：其實(shí)2009年對于中國的外包行業(yè)來講，就相當(dāng)于2000年印度的外包行業(yè)正面臨的機(jī)遇，2009年將會是一個分水嶺。大家都知道，在2000年以前，中國與印度的服務(wù)行業(yè)沒有太大的差別，很多今天的外包巨頭，WINPO也好、InfoSys也好，跟我們國內(nèi)的東軟、中訊、文思這些公司差不多是同時起步的。
但是為什么他們在2000年以后有一個特別大的飛躍？是因?yàn)椤扒晗x”的問題。美國公司需要大量的IT勞動力來幫他們解決這個問題，全球范圍內(nèi)沒有太多的人能夠看得上這些活兒，印度公司就抓住了這個機(jī)遇，它就發(fā)展起來了。
2009年為什么對中國來講是一個特大的機(jī)遇？
第一個，過去對于海外市場來講，海外那些大客戶在去做外包決定時，會更多從提高自己的效率這個角度來考慮。但是我們剛才談到，金融服務(wù)行業(yè)是一個外包的大戶。但你看全球這些大的投行，這些大的金融服務(wù)公司，每一個狀況都很慘，他們賣的賣、并的并，組織變化完了之后，有兩個最重要的事情要做：CEO第一件要做的事情是減少成本，提高利潤。在這中間，會有新的外包需求產(chǎn)生。如果在2009年以前，有可能他會直接將這些外包需求，發(fā)到印度市場，但現(xiàn)在因?yàn)橛《鹊乃_蒂揚(yáng)財務(wù)丑聞，已經(jīng)讓西方市場對印度整個外包行業(yè)的誠信有了一定的懷疑。
此外，不管是金融行業(yè)還是制藥行業(yè)，包括其他行業(yè)，每一個人都意識到，西方市場那么慘淡的時候，他們可能唯一的希望是在中國市場上。那么他將來的業(yè)務(wù)、IT系統(tǒng)、應(yīng)用，很多都將要著眼于中國市場需求。這當(dāng)然會使他們在決定外包到哪里的時候，會把眼光更多地放到了中國市場上來。
那么我們再看中國本身的狀況。我過去幾年在博彥科技，國內(nèi)的外包公司，相對于unisys、IBM這樣的公司來講，其實(shí)不管從規(guī)模還是能力上來講都差得很多。但是你會發(fā)現(xiàn)一個特別奇怪的現(xiàn)象：國外所有這些大客戶，UBS也好，史克也好，或者是美洲銀行也好，一旦他決定了要將外包業(yè)務(wù)放到中國時，他很少會去找IBM、EDS或者是unisys這種客戶，他往往會找到中國的本土公司，因?yàn)榧热凰街袊?，他希望用中國本土的合作伙伴?/P>
但一個瓶頸是本土公司可能沒有能力。人家看了一圈之后回去會說，可能這個市場上還不太有能夠滿足他們需求的公司。
但是2009年之后這個狀況會大大改觀。為什么呢？第一，過去我們?nèi)钡哪切㊣T外包行業(yè)的高端人才，就是既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，有經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨鞣娇蛻糁苯訙贤ǖ哪切┤?，現(xiàn)在華爾街大量被辭退的華人IT高管，他們都回來了，以前可能我們雇不起，現(xiàn)在情形截然不同，他們的期望值不那么高了，這對于中國的外包行業(yè)來講是特別好的因素。
第二個因素，過去外包行業(yè)非常奇怪，中國政府花了很多精力和錢在全球范圍內(nèi)宣傳中國的外包，希望國外公司把業(yè)務(wù)外包給我們本土公司，但是我們國內(nèi)的外包大戶，幾大銀行，中石油、中石化這些大的國企，他們每年大量外包業(yè)務(wù)，都給了誰呢？都給了IBM、unisys、HP這樣的公司。我看到一個數(shù)字，2008年，IBM一家公司在中國拿到的外包服務(wù)量就已經(jīng)超過了20億美元，另外中國銀行上億美元的外包訂單都給了TATA這種印度公司。
所以作為國內(nèi)的外包公司，我們最痛苦的一點(diǎn)是：政府你不要給我什么補(bǔ)貼，你可不可以把你能夠控制的這些外包業(yè)務(wù)給我？讓我把我的能力提高？因?yàn)槟愫茈y想象，今天你自己有一個東西，你想要賣出去給別人，但是你自己都不用他，那別人很難相信你是好的。
但是這一次在亞布力，我們發(fā)現(xiàn)政府有一個非常大的改變：就是政府正考慮將自己能控制的外包需求量，或者說國企的決策者把自己的外包業(yè)務(wù)拿出來，盡可能地給國內(nèi)的企業(yè)去做。這是一個特別大的、特別振奮人心的改變。這個改變意味著市場上本身會有一個過去沒有的增量，并且國內(nèi)企業(yè)會有一個特別好的契機(jī)來提高自己的真正技能。中國政府的執(zhí)行力度還是讓人對結(jié)果十分樂觀的。這將是一個特別大的改變。
從產(chǎn)業(yè)本身來講，外包這個行業(yè)1994年、1995年起步，但是真正形成一個讓人注意到的行業(yè)是2002年、2003年。那個時候也是基于大家看到印度的成功，政府和投資人開始大量支持、進(jìn)入外包領(lǐng)域。這催生了這個行業(yè)的諸多浮躁情緒。
但是現(xiàn)在不是了，大家今年考慮的是，經(jīng)濟(jì)狀況不好了，我怎樣真正地去產(chǎn)生商業(yè)價值？我過去可能片面追求規(guī)模的成長，不在意利潤，我只要有客戶就行。但現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在所有的這些國內(nèi)大的外包公司，他們幾乎都在講我一定只接這種核心客戶的單，對我長期來講有價值，利潤率很高，能夠培養(yǎng)我核心競爭力的客戶。當(dāng)然2009年外包行業(yè)里會有大批企業(yè)死掉，但是這些企業(yè)死掉之后，肯定會促成整個行業(yè)更加集中，會去除過去那些特別浮躁的狀況。我相信2009年本土外包行業(yè)，會有特別大的飛躍。
能否接納高端業(yè)務(wù)
梁冬：顯然政府在支持我們更多地從全世界拿到更多的外包業(yè)務(wù)，但這會不會陷入另外一個情景，比如讓中國在這些領(lǐng)域變成其產(chǎn)業(yè)鏈底端的加工者？
陳永紅：現(xiàn)在我們的服務(wù)外包，和以前說的勞動密集型加工不一樣，服務(wù)外包比如BPO、ITO都是涉及核心知識產(chǎn)權(quán)的，這些核心知識產(chǎn)權(quán)外包公司必須要掌握，否則做不了。所以外包業(yè)務(wù)是外包公司能力提升的重要途徑。
我自己也很有體會。我在摩托羅拉曾做過8年，剛剛進(jìn)去時，我們其實(shí)在做內(nèi)部外包，給美國公司做測試。做了一段測試后，我們對產(chǎn)品有了了解，美國那邊也會發(fā)一些更復(fù)雜的東西讓我們做。我在摩托羅拉做了6、7年后，摩托羅拉的一些產(chǎn)品就完全在中國區(qū)做了，做完以后打回美國去。曾經(jīng)有一款很典型的產(chǎn)品，整個設(shè)計(jì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和知識產(chǎn)權(quán)全在中國。現(xiàn)在國內(nèi)的手機(jī)設(shè)計(jì)領(lǐng)域里，大部分從事這個行業(yè)的人幾乎都是從摩托羅拉出來的。我們是怎么做到那個能力的？就是從基礎(chǔ)工作、從服務(wù)外包開始，逐漸掌握了知識產(chǎn)權(quán)。
所以這和單純做代工的工廠并不一樣，他們實(shí)際上沒有太多技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)，而業(yè)務(wù)外包則會涉及知識產(chǎn)權(quán)，比如BPO的核心是商務(wù)流程，我了解這個東西以后，可以讓我們根據(jù)中國的情況去改造自己的商務(wù)流程，這一點(diǎn)價值很大。所以我覺得這種服務(wù)外包做下去，對于我們來說，在能力的積累上來講絕對會上一個臺階。
劉英杰：我從技術(shù)創(chuàng)新的角度補(bǔ)充一點(diǎn)，為什么會有外包？外包是基于你有全球化、區(qū)域化的業(yè)務(wù)，你在某地方可以更容易得到資源，可以更好地發(fā)揮你的優(yōu)勢，所以外包是由于行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境造成的。有兩個詞可以概括外包的核心要素，一個是資源，一個是效率。產(chǎn)業(yè)革命變化的時候，我們依賴于技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果是能力提升，創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品、內(nèi)容。這樣在產(chǎn)業(yè)鏈后端大家會去搶占資源，最有效的方式就是將資源集中管理，能被大家共同使用。為什么北美會把它一些業(yè)務(wù)包給印度呢？因?yàn)橛幸恢粺o形的手在平衡這些資源的使用，誰看到這個機(jī)會，誰就可以在這個過程中得到最大的利益。
我們現(xiàn)在最大的問題，就是低端的東西做得太多，自主知識產(chǎn)權(quán)和高價值的東西太少，這是我們在2009年面臨這個巨大機(jī)遇同時面臨的挑戰(zhàn)。我們做過一個統(tǒng)計(jì)，中國整個服務(wù)行業(yè)，現(xiàn)在處于諸侯爭霸格局之下，包括IBM在內(nèi)，沒有任何一家企業(yè)能夠在中國的服務(wù)外包行業(yè)、外包產(chǎn)業(yè)鏈里得到大于10%的市場份額，都是百分之幾。所以在中國，我覺得現(xiàn)在是最有機(jī)會出現(xiàn)霸王的時候，因?yàn)榇蠹叶疾淮?，很有機(jī)會去整合產(chǎn)業(yè)，不一定是一統(tǒng)天下，但像印度那樣出現(xiàn)三足鼎立的可能是有的。
我們現(xiàn)在接包能力弱主要體現(xiàn)在哪里呢？一是很多企業(yè)可能只能接一部分業(yè)務(wù)接不了整體。比如你可以幫別人做軟件開發(fā)，但是你做不了設(shè)計(jì)；你可以幫別人做設(shè)計(jì)和開發(fā)，你不能幫別人做整體業(yè)務(wù)、流程的接入。那這個時候，你就永遠(yuǎn)處于一個很尷尬的階段，既想發(fā)展但是利潤又很薄，這個時候你的發(fā)展肯定會有問題。
企業(yè)真正發(fā)展到一定程度時，要學(xué)會做減法，什么東西一定不做，要去追求價值鏈上更高的生存空間。當(dāng)然這個時候企業(yè)會有一個短痛甚至劇痛的選擇，比如可能要砍掉某塊業(yè)務(wù)，但是經(jīng)過這些關(guān)鍵時刻，企業(yè)會發(fā)生變化，就像很多動物經(jīng)過不斷蛻變而逐漸長大。
放棄無法控制需求的客戶
梁冬：如果一家公司決定把它的某個業(yè)務(wù)外包出去，它應(yīng)該具備什么樣的能力？
陳永紅：這是個關(guān)鍵問題。如果自己做，當(dāng)然容易管理，項(xiàng)目包出去，不管過程，只對結(jié)果負(fù)責(zé)，如何保證最后拿出來的結(jié)果是沒問題的？這就必須對接包公司有一個從外部管理的方法，所以就要有能力識別一個企業(yè)有沒有能力去接我的包，這是要對它有一套評價體系。
劉英杰：舉個例子，如果你想要定制一件西服，但你對西服完全不了解，那么即使裁縫很專業(yè)，可能最后定制出來的西服還是不令人滿意，還不如去買一件現(xiàn)成的。如果你自己懂西服，裁縫又很專業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)能很容易得到滿意的結(jié)果。所以當(dāng)你決定做外包的時候，你得非常懂自己的業(yè)務(wù)、流程，你才能找到好的外包企業(yè)，得到你想要的東西。
我們經(jīng)常會跟很多的公司講，你還不具備外包的條件，原因是你還不知道你到底想要什么。你想把非核心的東西拿出來交給別人做，但這并不是說你就可以撒手不管了，而是你要對這個東西非常了解才行，你要能告訴他我究竟要什么，這是非常關(guān)鍵的。如果客戶不知道自己真正的需求，外包企業(yè)就沒有辦法管理他的需求。國內(nèi)很多軟件開發(fā)企業(yè)陷入一個困境，就是包接下來了，但是這個項(xiàng)目結(jié)不了，需求越來越多，項(xiàng)目越做越大。發(fā)包企業(yè)不斷地變化需求，而且需求聽上去還很合理。
陳永紅：其實(shí)很多客戶不知道自己的需求，他的需求是在開發(fā)過程隨著我的產(chǎn)品出來不斷激發(fā)出來的。而且中國軟件產(chǎn)業(yè)有一個毛病，分工不清，常常是設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試，從頭做到尾，不像印度，有一套很好的規(guī)范流程，分工很精細(xì)化，這一點(diǎn)中國還不具備。
梁冬：那對于接包者來說，他的能力要求是什么？
陳永紅：從軟件角度來說，美國大概在上世紀(jì)60年代有很多航天、軍方項(xiàng)目給的軟件開發(fā)外包出去，但沒有一套標(biāo)準(zhǔn)評價接包企業(yè)，所以美國政府委托卡耐基梅隆大學(xué)，國防部投資建了一個研究所，叫SEI(Software Engineering Institute，軟件工程研究所)，專門制定一項(xiàng)規(guī)范出來。
這套規(guī)范就是軟件業(yè)很流行的，大家知道叫CMMI(Capability Maturity Model，能力承受度模型)，后來就形成CMMI這套體系東西，要想承接軍方的項(xiàng)目，就要達(dá)這個標(biāo)。有了這個規(guī)范，每一個接包方的能力就可以被量化。這只是軟件行的例子，其他行業(yè)也是一樣。
梁冬：我們越來越多的公司既在接別人的業(yè)務(wù)，也把業(yè)務(wù)外包出去給別人，這個時候通常用什么方法發(fā)現(xiàn)自己真正的核心競爭力呢？
王曉艷：所以很多時候，外包的決定其實(shí)是在董事會的層面去做的，因?yàn)檫@不是一個簡單的決定，你到底是自己做還是出去買，這在很大程度上是跟企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系在一起的。
