標桿管理有很多好處：把本企業(yè)某一產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或某一標準流程的成本與同類企業(yè)的相比較，可以深刻地理解自己的工作效率——最終帶來競爭能力的提升。但標桿管理也有其局限性。如果你忽視內(nèi)部支持團隊或共享服務(wù)團隊（shared services groups）所提供的差異化的產(chǎn)出時，這樣直截了當?shù)某杀净驍?shù)量比較就失去了意義。有些成功的后勤單位的價值在于成為它所服務(wù)的業(yè)務(wù)單位的可信賴的合作伙伴，因而，將它們與標桿調(diào)查的結(jié)果進行比較就可能是有害無益的。企業(yè)只應(yīng)當把標桿調(diào)查應(yīng)用于同質(zhì)化的流程或服務(wù)（commoditized processes or services）。

　　標桿管理在幾十年以前作為全面質(zhì)量管理運動的一部分開始流行。IBM的一位執(zhí)行官將它定義為：

　　"……把自己的流程、產(chǎn)品或服務(wù)與最知名的類似活動進行持續(xù)不斷的比較，以便設(shè)立富于挑戰(zhàn)但仍可企及的目標，制定現(xiàn)實可行的行動路徑，從而以有效率的方式變得并保持優(yōu)中之優(yōu)。"

　　一個引人注目的標桿管理例子是，1980年代早期，通用汽車公司了解到豐田汽車公司的裝配工廠可以在8分鐘之內(nèi)更換沖壓機的型號，而通用使用同樣的基本設(shè)備完成同樣的工作需要8小時。顯然在一個關(guān)鍵工序上通用的表現(xiàn)與行業(yè)的最佳實踐（best practice）之間有這樣大的偏差，對通用來說無異當頭棒喝。

　　當進行標桿比照的流程在多個單位（內(nèi)部的或外部的）都基本相同時，標桿管理才見功效。例如，比較不同的公司生產(chǎn)同一個零件的成本、受理同種類的客戶訂單、或處理同類型的工資發(fā)放或福利申請。但如果標桿法被用來比較根本不同的流程或產(chǎn)品，就不會得到多少有用的信息。例如，知道生產(chǎn)奔馳450SL比生產(chǎn)馬自達Miata的成本高是沒有意義的比較，更談不上可實行。類似地，雖然服務(wù)一個在沃爾瑪買衣服的顧客的成本要遠低于在阿瑪尼店的同樣成本，但阿瑪尼卻不大可能從沃爾瑪?shù)匿N售流程中學到什么。這兩家服裝零售店的價值建議（value proposition）是如此相異，誰也不可能從對方服務(wù)顧客的總成本中學到什么。

　　了解了這些簡單的例子之后，我們可以來考察標桿管理應(yīng)用于評估人力資源、IT、財務(wù)、以及其他內(nèi)部支持或共享服務(wù)團隊的績效時的局限。在David Norton和Robert S. Kaplan即將出版的新書Alignment中，有專門的一章討論怎樣使得支持團隊符合公司層面或事業(yè)部層面的戰(zhàn)略。一個后勤單位的戰(zhàn)略圖一般都包括一個改進其向企業(yè)提供服務(wù)的效率的財務(wù)目標。這個目標通常是以提供服務(wù)的成本來測量，把實際成本與審批通過的或預算規(guī)定的量進行比較。

　　從成本或人員數(shù)量的角度測量內(nèi)部支持服務(wù)機構(gòu)（internal support service organization）績效的觀點，讓人想到關(guān)于那個經(jīng)濟學家的老生常談：他知道所以東西的價格（price），但不知道任何東西的價值（value）。當用來評估一個部門或一個流程的標桿是基于總體的財務(wù)指標時，就隱含著這樣一個假設(shè)：這個部門或流程不是在提供一個差異化的產(chǎn)出——其數(shù)量和質(zhì)量在所有參與標桿比照的單位中都是可比較的。

　　使用總體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行簡單化的標桿比照只有對標準化的流程（standardized processes）才有效，這些流程的初衷就是向內(nèi)部或外部客戶提供低成本、非差異化的服務(wù)（nondifferentiated services）。

　　也許有些HR、IT和財務(wù)部門的確在努力成為標準化服務(wù)的低成本提供者。但是，如果這樣，這些部門就不會長時期地保持內(nèi)部部門的身份。撇開其他不談，這類服務(wù)的外包商所享有的規(guī)模經(jīng)濟（economies of scale）就幾乎使得任何內(nèi)部支持部門都望塵莫及。一個外包商可以把運營搬遷到低成本的地區(qū)，如印度或中國，從而以最具競爭力的價格提供標準化的服務(wù)。所以說，大多數(shù)公司的支持部門的低成本戰(zhàn)略是不可持續(xù)的（unsustainable）。

　　正確的觀點是，一個內(nèi)部支持部門應(yīng)當奉行客戶親近（customer intimacy）戰(zhàn)略，亦即它通過成為業(yè)務(wù)部門管理者可信賴的伙伴和顧問來體現(xiàn)價值。

　　問題依然存在：怎樣評估提供差異化產(chǎn)出的服務(wù)單位的成效（effectiveness）？David Norton和Robert S. Kaplan主張，一個服務(wù)單位的戰(zhàn)略圖（strategy map）和平衡記分卡（Balanced Scorecard）應(yīng)當描述這個單位對人員、系統(tǒng)和文化的投入如何推動對其內(nèi)部客戶（即業(yè)務(wù)單位）產(chǎn)生具體的、實在價值的流程改進。最終的成效測試是以利潤為導向的（profit-oriented）的業(yè)務(wù)單位的領(lǐng)導是否認可這個價值。如果還是要進行標桿比照，服務(wù)單位應(yīng)當從執(zhí)行大致相同戰(zhàn)略的其他公司的對等單位去尋找。他們可以研究彼此的戰(zhàn)略圖和記分卡，以確認他們的確試圖提供相類似的服務(wù)。通過實地考察，進行標桿比照的公司可以從流程中識別最佳實踐，學習怎樣在這些方面變得更有效率（ efficient）和有成效（effective）。

　　標桿管理可能是有好處的，但它也有局限性。如果你從外部引進標桿管理服務(wù)，要確保你比較的內(nèi)容應(yīng)限于基本的、同質(zhì)化的服務(wù)。不要把你在差異化服務(wù)上的花費與那些并非提供定制方案（customized solutions）的單位的成本相比較。用于差異化服務(wù)的投入更像是一項投資而不是費用——投資的意義是得到的收益超過其成本。

　　節(jié)譯自When Benchmarks Don't Work，作者是哈佛商學院教授Robert S. Kaplan。原文連接：http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=5158&t=strategy