最近你已經讀到關于工作崗位轉移到中國、印度和菲律賓等低薪經濟體的許多報道。與多數(shù)公司的情況一樣，你的供應鏈在90年代就已走向全球?，F(xiàn)在轉移到海外的已不是制造業(yè)崗位，而是技術和文職崗位：金融分析、電腦編程、客戶服務、后臺財務和人力資源等。

如果你還沒考慮讓此類工作在海外完成，你應該考慮一下了。成本節(jié)省有可能相當大。在一個低利潤率行業(yè)，這可能成為盈虧的決定因素。

或許更重要的是，白領崗位向海外轉移是個跡象，表明你的競爭對手正開始重新考慮：哪些功能和流程需要保留在公司內部。為了保持長期競爭力，你不想被甩在后面。

捫心自問，為何你的公司仍在售后服務、財務和人力資源等領域垂直整合？你不會想到去自行制造滾珠軸承或包裝紙。那么你為何要自行處理發(fā)票呢？

當然，直到不久前你別無選擇。過去沒有第三方供應商來為你代勞這些苦力活。但這一狀況正在改變。埃森哲（Accenture）和畢博（Bearingpoint）等專業(yè)服務公司、IBM和EDS等信息技術企業(yè)，還有Infosys和Wipro等專業(yè)外包商，都認為自己能夠通過更高效地處理業(yè)務流程來賺錢。

這應主要歸功于信息技術的進步。還記得你在90年代大部分時間里費心應對的德國SAP公司的企業(yè)軟件系統(tǒng)嗎？現(xiàn)在，幾乎你所在行業(yè)的每家公司都在使用同樣的軟件，這就意味著，它們有著幾乎同樣的業(yè)務流程。因此規(guī)模效益的潛力應當是很明顯的。

當然，節(jié)約成本并非考慮外包的唯一原因。還記得你在功讀MBA課程時，所有關于“核心競爭力”是保持競爭優(yōu)勢唯一持久源泉的說法嗎？那好，填表格真是你企業(yè)的核心競爭力嗎？

一旦你決定要外包，這些工作就勢必應在低成本和高質量結合得最好的地方完成。在越來越多的情形下，這就意味著把工作外包到海外，盡管并非總是如此。

好消息是，你不必率先投身于這波外包新浪潮中。你的許多競爭對手已把它們的后臺支持功能組織成獨立的“共享服務”機構，能為集團內每家企業(yè)提供支持。作為第一步，你應該做同樣的事情。甚至建立你自己的離岸行政或IT中心也可能是可取的。

一旦完成這些事，你就可以判斷，這些服務是否對你的競爭優(yōu)勢作出了貢獻。如果沒有，那么外包可能就是解決辦法。

以通用電氣（GE）作為最佳實踐的案例。90年代后期，這家企業(yè)集團在印度建立了一個行政與技術中心，為GE旗下各公司提供從金融分析到軟件工程的各種服務。上月，GE把該中心的多數(shù)控股權賣給一家私人股本集團，實際上就是外包了一整套服務。

不過，還要提醒幾句。首先，今天的非核心業(yè)務流程可能成為明天的核心競爭力。摩根大通銀行（JP Morgan Chase）最近取消了與 IBM之間一宗50億美元、為期7年的IT外包合約，因為該銀行的候任首席執(zhí)行官杰米？迪蒙（Jamie Dimon）認為，信息技術是金融服務業(yè)的核心競爭力之一。

其次，外包合同的具體條款關系重大。如何向外包服務提供商付款？用什么關鍵績效指標去衡量所提供的服務是否達到標準？假如你退出交易會有什么后果？第三，要始終把情況告知員工。人們不喜歡自己的工作被轉移到孟買或上海。務必小心行事。

另外，任何事情不要想當然。你的競爭者也許正匆忙將業(yè)務遷移到海外和外包。這并不意味著你的公司也適合這么做。

看看戴爾（Dell）的做法。盡管它的大多數(shù)競爭對手都把電腦組裝業(yè)務外包給合約制造商、或者把它們的工廠搬到海外，但戴爾繼續(xù)在美國本土為北美市場制造電腦。

該公司認為，擁有接近客戶的工廠是自己的一項競爭優(yōu)勢，它仍然是成本最低的個人電腦生產商。

教訓是：盲目追隨你的競爭對手，就等于把自己的戰(zhàn)略也外包了。這不是個好主意。