昆山，花橋經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。華道數(shù)據(jù)處理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華道”）的近千名員工，在這里處理著銀行的外包服務(wù)。一位員工一天要敲打近10萬(wàn)次鍵盤。

　　越來(lái)越多的金融企業(yè)為了度過(guò)冬天，選擇把“非核心技術(shù)”外包出去，這被稱為金融BPO（業(yè)務(wù)流程外包）。一般說(shuō)來(lái)，這類“非核心業(yè)務(wù)”包括發(fā)卡與收單服務(wù)，數(shù)據(jù)處理與災(zāi)難備份，呼叫中心等。

　　這一源于歐美的商業(yè)模式，將公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中耗費(fèi)大量人力的企業(yè)服務(wù)及操作中間環(huán)節(jié)，外包到人工成本比較低的國(guó)家和地區(qū)。華道正在實(shí)踐的，正是這個(gè)兩三年前很流行的概念。

　　一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)做金融BPO業(yè)務(wù)的公司，多是為國(guó)內(nèi)、國(guó)外的信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)、銀行和保險(xiǎn)公司提供一站式的后臺(tái)流程外包服務(wù)。而華道的客戶，就包括30余家境內(nèi)、外行業(yè)領(lǐng)先的銀行、保險(xiǎn)公司、支票清算公司等金融機(jī)構(gòu)。

　　金融危機(jī)中的機(jī)會(huì)

　　“目前一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象是，在華道為銀行提供BPO服務(wù)后，不少原先在銀行工作的員工轉(zhuǎn)而進(jìn)入華道?！?華道昆山花橋中心總經(jīng)理丁宗飛這樣表示。華道在全國(guó)擁有5大中心，昆山只是其中之一。

　　據(jù)介紹，金融危機(jī)發(fā)生以來(lái)，昆山處理中心的業(yè)務(wù)不僅沒有減少，而且保持月招聘200至300名人員的規(guī)模?！斑@個(gè)昆山中心從8月正式投入營(yíng)運(yùn)以來(lái)，到現(xiàn)在人員已經(jīng)擴(kuò)展到800多人，今年年底將達(dá)1000人以上，投運(yùn)至今我們的數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)已占整個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)總量的25%到35%，預(yù)計(jì)明年產(chǎn)出將達(dá)1.2億左右?！?/P>

　　華道成立于1998年，到2005年之前做的都是影像方面的業(yè)務(wù)。直到2005年，才進(jìn)入金融BPO領(lǐng)域。

　　從2005年成立至今，華道的業(yè)務(wù)量每年以250%的速度遞增，毛利則能達(dá)到50%左右。就連四大國(guó)有銀行中，也有兩家使用華道的服務(wù)。

　　據(jù)介紹，將一些流程外包后，“就直接的工資成本來(lái)說(shuō)，華道就能為金融機(jī)構(gòu)節(jié)省25%至30%。”華道CEO楊鵬表示。沒有實(shí)現(xiàn)外包之前，銀行需要大量的人員去處理這些業(yè)務(wù)。由于各家銀行及保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)量并不穩(wěn)定，如果一家銀行今天的業(yè)務(wù)是2000單，很可能明天就激增到1萬(wàn)單。銀行為了保證實(shí)效，往往按照1萬(wàn)單的業(yè)務(wù)量來(lái)配備人員，但當(dāng)業(yè)務(wù)只有2000單時(shí)，便有80%的產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)，這無(wú)疑造成了極大的浪費(fèi)。而華道服務(wù)的對(duì)象是多家金融客戶，這樣就很容易做到“削峰平谷”，最大程度地發(fā)揮人員效率，降低成本。

　　“老單子照做，新單子照接”是華道目前的寫照。只不過(guò)，“由原來(lái)特別高速的成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楸容^穩(wěn)健與審慎的成長(zhǎng)?！?/P>

　　切入金融業(yè)務(wù)

　　華道在2005年進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，正逢一個(gè)好時(shí)機(jī)。

　　2005年時(shí)，恰逢銀行業(yè)從數(shù)據(jù)大集中向后臺(tái)大集中轉(zhuǎn)移，又趕上外資金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)，急需找一個(gè)第三方后臺(tái)做數(shù)據(jù)處理。當(dāng)時(shí)為各個(gè)銀行提供影像系統(tǒng)集成的楊鵬發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，便在這個(gè)當(dāng)口介入外包，從數(shù)據(jù)錄入起步，逐漸向上下游延伸。

　　對(duì)于金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，將原先繁雜冗長(zhǎng)的手續(xù)外包后，不僅能節(jié)省成本，“更能將精力節(jié)省下來(lái)去搶占市場(chǎng)，打造品牌，以及進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)”。

　　以“外包”給華道的信用卡業(yè)務(wù)為例，用戶填完信用卡申請(qǐng)表后，大量的表格立刻匯總到華道這兒，由華道做預(yù)審，數(shù)據(jù)錄入，語(yǔ)音呼叫以及征信，而銀行要做的只是最后一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制的步驟，即在用戶的信用系統(tǒng)里打分，決定是否要發(fā)卡給用戶，該發(fā)什么類型的卡。前期的準(zhǔn)備工作和流程處理，華道能一并解決。

　　在業(yè)務(wù)模式中，華道在服務(wù)業(yè)中引入了“制造業(yè)”的方式。

　　以信用卡為例，通常情況下，客戶申請(qǐng)完后，第一道程序是需要有個(gè)人將信封拆開，檢查申請(qǐng)表是否準(zhǔn)確、完整、合法。這個(gè)工作需要經(jīng)過(guò)七八個(gè)步驟，而在華道這兒，則將申請(qǐng)表先變?yōu)橛跋瘢賹⒂跋癫鸾獬伤奈迨畟€(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)流水線，每個(gè)環(huán)節(jié)都有一個(gè)人來(lái)核對(duì)，流水線上的每個(gè)人重復(fù)著相同的工作，即只核對(duì)一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　接著是數(shù)據(jù)錄入。一張信用卡申請(qǐng)表通常有150到250個(gè)欄位，而到了華道，公司系統(tǒng)將影像拆分后，同時(shí)發(fā)給250個(gè)人來(lái)做，這250個(gè)人可以在幾秒鐘之內(nèi)就完成這項(xiàng)工作。在當(dāng)下銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和信用卡中心業(yè)務(wù)快速膨脹的形勢(shì)下，這種工作方式的效率性，準(zhǔn)確性及成本低廉性，很好地滿足了金融機(jī)構(gòu)的需求。

　　“傳統(tǒng)的方式下，銀行通常會(huì)雇一個(gè)大學(xué)生，在一個(gè)5A級(jí)的寫字樓內(nèi)將這件事完成。而華道則是將一件事分給幾百個(gè)人做，大學(xué)生可能5分鐘完成的工作，在華道可能5秒鐘就完成了。此外，華道不需要借市中心的寫字樓，只需在郊區(qū)的大廠房?jī)?nèi)進(jìn)行。而將整個(gè)工作流程拆解后，只要中專生就能完成所有的工作?！?/P>

　　“人們并不了解的是，像光大銀行和華夏銀行(600015,股吧)，其信用卡中心的第一張卡實(shí)際都是和華道一起發(fā)的?！闭f(shuō)到這兒，楊鵬顯得很自豪。

　　在銀行BPO領(lǐng)域內(nèi)，目前對(duì)華道挑戰(zhàn)最大的就是實(shí)時(shí)的對(duì)公業(yè)務(wù)處理。

　　比如，當(dāng)A公司和B公司間發(fā)生一筆交易，會(huì)計(jì)去銀行匯款，銀行接到單子后即刻掃描到華道的數(shù)據(jù)中心，華道則必須在3分鐘內(nèi)將它處理完。在這3分鐘內(nèi)，華道需要做兩件事：一是將所有信息錄入到系統(tǒng)中去，二是將每一張票據(jù)通票審核。

　　“由于數(shù)據(jù)必須實(shí)時(shí)處理，在很大程度上增加了工作的復(fù)雜性。但另一方面，附加值越高的業(yè)務(wù)越能吸引銀行與華道合作?！睏铢i稱，“這種方式也解決了銀行排隊(duì)難的問(wèn)題。如今的銀行柜面已變成了一個(gè)服務(wù)客戶的窗口，而不是處理業(yè)務(wù)的窗口，將倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)線后移是銀行經(jīng)營(yíng)模式變革的結(jié)果。”

　　而經(jīng)過(guò)三年的高速發(fā)展，華道的業(yè)務(wù)也不再簡(jiǎn)單易懂。它從最容易的數(shù)據(jù)錄入做起，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了整個(gè)CPU的鏈條；從單一的交易數(shù)據(jù)處理切入，開始涉及運(yùn)營(yíng)相關(guān)的服務(wù)；在服務(wù)的領(lǐng)域上，華道從銀行著手，延伸至信用卡中心，再到保險(xiǎn)行業(yè)，由淺入深，“慢慢地形成一個(gè)金融大后臺(tái)的外包公司”。

　　高端業(yè)務(wù)的開拓

　　眾所周知，外包分為多個(gè)層次，每種業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置各不相同。而華道目前所做的數(shù)據(jù)處理，絕大部分仍處于價(jià)值鏈的低端。

　　“華道目前最大的業(yè)務(wù)就是為銀行和保險(xiǎn)公司進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，以及信息核實(shí)。”丁宗飛告訴記者。在這種幾乎沒有門檻的事務(wù)之上，華道正努力向更高端的業(yè)務(wù)挺進(jìn)，希望通過(guò)流程優(yōu)化的強(qiáng)項(xiàng)，來(lái)完成難度更高的工作，譬如銀行的征信與保險(xiǎn)公司的理賠。

　　一般說(shuō)來(lái)，保險(xiǎn)公司的一單理賠業(yè)務(wù)需要5個(gè)醫(yī)生共同完成，如果每個(gè)醫(yī)生花10分鐘，那么整個(gè)流程就要花50分鐘。而在華道這兒，“我們只需一個(gè)醫(yī)生，4個(gè)普通作業(yè)員，5分鐘就能完成。”

　　原來(lái)，華道將全國(guó)各地的醫(yī)藥資料，社保、醫(yī)保信息及保險(xiǎn)公司信息做成資源庫(kù)，進(jìn)入資源庫(kù)后，如果要找“康泰克”這種藥，只需輸入KTK，藥名就會(huì)自動(dòng)顯示，緊接著系統(tǒng)便自動(dòng)將賬目算好。如今的華道，能夠根據(jù)醫(yī)院的藥品名，各地的社保政策與保險(xiǎn)公司的賠付政策，計(jì)算出保險(xiǎn)公司的賠付金額，從而為保險(xiǎn)公司提供更為復(fù)雜的服務(wù)。

　　而華道的醫(yī)療賬單理賠工作之所以放在北京，只因其不再是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)錄入工作。事實(shí)上，“即使是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)錄入，也必須有一定醫(yī)療背景，因?yàn)槟惚仨殞W(xué)會(huì)看醫(yī)生寫的賬單，還要查藥品名稱，熟悉病名。”楊鵬稱，“目前北京的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)有幾十人，正在幾個(gè)醫(yī)生的帶領(lǐng)下做這件事?！?/P>

　　在他看來(lái)，這種“技術(shù)流程與人工技能”的結(jié)合無(wú)疑更加精準(zhǔn)，成本也更加低廉。而越來(lái)越精細(xì)的做事方式，正是華道這樣的粗放型企業(yè)努力的方向。

　　控制成本過(guò)冬

　　2006年1月，鼎暉向華道注入了第一輪200萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，有了這筆錢后，華道隨即在上海建立了處理中心，第一次邁出了向全國(guó)擴(kuò)張的步伐。想不到，這一簡(jiǎn)單的舉措，使華道在2006年底一下子就增加了10個(gè)客戶。2007年下半年，公司又開設(shè)了語(yǔ)音中心。

　　而在公司頗具規(guī)模后，華道不久前又主動(dòng)進(jìn)行了第三輪1000萬(wàn)美元的融資，楊鵬笑稱，“這一輪融資，就是為了過(guò)冬而準(zhǔn)備的?！?/P>

　　楊鵬坦言，金融危機(jī)的確對(duì)外包行業(yè)造成了一定影響，但只是“讓華道的成長(zhǎng)速度放慢一些”，與此同時(shí)，華道可以通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)“重新審視自己的業(yè)務(wù)”。

　　從成立起就埋頭向前奔跑的華道，的確需要放慢腳步。畢竟，公司已經(jīng)度過(guò)了50來(lái)人的草創(chuàng)期，對(duì)于一個(gè)4000人規(guī)模的大公司而言，如何在管理上精耕細(xì)作，是楊鵬正在思考的問(wèn)題，而金融危機(jī)，恰是提供了一個(gè)反省自身的機(jī)會(huì)。

　　首先擺在他面前的，是對(duì)現(xiàn)金流的管理。一直以來(lái)的高增長(zhǎng)使楊鵬認(rèn)為，公司可以先談擴(kuò)張，不談利潤(rùn)。于是，過(guò)去的他不斷地購(gòu)買設(shè)施，招聘人員來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求，而這勢(shì)必引起成本的增加，也不可避免地造成一些浪費(fèi)。如今，楊鵬更多地考慮節(jié)省人力，提高效率，包括利用技術(shù)手段來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

　　降成本是楊鵬的當(dāng)務(wù)之急。用他的話說(shuō)，“能用1分錢解決的事兒，我們就不用2分錢，能讓1個(gè)人完成的事情就不用兩個(gè)人來(lái)做”。

　　譬如，華道內(nèi)部最近成立了一個(gè)部門，稱為卓越流程中心，這個(gè)中心抽調(diào)了公司內(nèi)對(duì)金融行業(yè)最了解的同事，專門負(fù)責(zé)將各個(gè)行業(yè)進(jìn)行梳理，以便研究出更優(yōu)化、成本更低的解決方案。

　　除了流程優(yōu)化，華道還將原有的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作了調(diào)整。原先，公司在每個(gè)行業(yè)線內(nèi)布置了三四十名員工，如今，它只在每個(gè)行業(yè)線內(nèi)安排10人，另外幾十人則調(diào)去公司的資源庫(kù)里。這樣一來(lái)，資源庫(kù)里一下子多了五六十人，這些人什么業(yè)務(wù)都做，“哪兒需要就去哪兒”，這樣就提高了人員的使用效率。

　　在團(tuán)隊(duì)調(diào)整的基礎(chǔ)上，華道還盡可能地減少工序。舉例來(lái)說(shuō)，單據(jù)中每個(gè)環(huán)節(jié)的錄入通常需要兩人共同完成，當(dāng)兩個(gè)員工打入相同的字段后，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行比對(duì)，如果結(jié)果吻合，這個(gè)環(huán)節(jié)就算通過(guò)，如果結(jié)果不吻合，則需要第三個(gè)員工檢查確認(rèn)。這種模式在公司內(nèi)稱為“兩打一檢”?，F(xiàn)在，華道正學(xué)著將“人因素”考慮到生產(chǎn)流程中——如果一個(gè)正確率很高的員工進(jìn)行錄入，那么這部分字段就無(wú)須再由另一個(gè)人輸入，從而直接進(jìn)入抽檢環(huán)節(jié)。

　　目前，華道針對(duì)金融危機(jī)的調(diào)整策略已初步見效，“每個(gè)月的支出下降得非常明顯”。但僅是節(jié)流還不夠，華道正試圖將業(yè)務(wù)“升級(jí)”，由較低端的錄入和呼叫業(yè)務(wù)向高附加值的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，以此增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　根據(jù)工信部數(shù)據(jù)，三季度多數(shù)行業(yè)發(fā)展緩慢，而服務(wù)業(yè)逆勢(shì)上揚(yáng)同比增長(zhǎng)75%，外包服務(wù)增長(zhǎng)幅度更大，而外包服務(wù)市場(chǎng)中，所占份額最大的兩大行業(yè)就是金融和電信。

　　“美國(guó)金融業(yè)務(wù)占全球金融發(fā)包的70%，金融危機(jī)后跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)壓縮成本的意愿會(huì)更加強(qiáng)烈，必然會(huì)將部分非核心業(yè)務(wù)外移外包，這就給發(fā)展金融BPO的企業(yè)帶來(lái)巨大商機(jī)。” 凱捷中國(guó)首席財(cái)務(wù)官艾中華日前表示。凱捷是全球服務(wù)外包龍頭企業(yè)，與華道同位于一個(gè)園區(qū)。

　　不過(guò)，外包企業(yè)家們還不能高枕無(wú)憂。畢竟，這場(chǎng)金融海嘯的“谷底”在哪兒，現(xiàn)在仍未有定論。如果金融風(fēng)暴席卷的面積繼續(xù)擴(kuò)大，形勢(shì)繼續(xù)惡化，最終將導(dǎo)致金融企業(yè)大面積虧損，業(yè)務(wù)量下降——外包的盤子小了，外包承接商們難免會(huì)陷入“無(wú)米之炊”。這些都是包括華道和凱捷等外包公司，需要權(quán)量的。