經(jīng)常有人問我：老師，你講了這么多的管理工具，你認為最值得我們應用的管理工具是什么呢？
答案是標桿管理。
標桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀70年代末80年代初美國企業(yè)反向?qū)W習日本經(jīng)驗的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮”。
據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，AT＆T，福特，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報保持在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀三大管理方法。
如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，被更多組織所采用。
那么究竟什么是標桿管理呢？我們要從標桿管理的鼻祖施樂公司說起。
施樂是一家有強烈創(chuàng)新和危機意識的公司，是靜電復印技術的領先者，甚至可以說是靜電復印的代名詞，一度占據(jù)著80%以上的市場份額。但在1976年前后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司受到了來自國外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等，這些公司以低于施樂的生產(chǎn)成本銷售復印設備并仍能獲利，他們的產(chǎn)品開發(fā)周期只有施樂的50%，開發(fā)人員則只有施樂的50%。施樂的市場占有率在幾年內(nèi)就銳減到了22%，市場份額被競爭對手蠶食，面對威脅，施樂公司發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。
1979年，施樂提出了 “Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門應用標桿管理，到1980年擴展到整個公司范圍。公司最高領導層決定通過標桿管理來改進產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率，施樂的做法是：
首先廣泛調(diào)查客戶對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等與本行業(yè)領先企業(yè)作對比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施樂以及其他日本公司考察，詳細了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程（即逆向拆解工程）。
接著分析并確定競爭對手是否領先，為什么領先，存在的差距怎樣才能消除。對比分析的結果使公司確信從產(chǎn)品設計到銷售、服務到員工參與等各個環(huán)節(jié)都需要加以改變。
最后公司為每個環(huán)節(jié)確定了改進目標，并制定了達到這些目標的計劃并實施。
實施標桿管理后的效果是明顯的。
通過標桿管理，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%，市場占有率開始穩(wěn)步提升。行業(yè)內(nèi)相關機構對復印機6大類產(chǎn)品進行的評定中，施樂公司有4類產(chǎn)品連續(xù)數(shù)年，在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。
此后，施樂的標桿管理對象，不光著眼于同行的競爭對手，還擴大到非同行的競爭對象，或與其他行業(yè)的產(chǎn)品進行比較研究。研究項目既可以是以某種產(chǎn)品為目標，也可以是以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標，以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為最終目的（圖1）。
圖1 施樂的再造之路
例如，施樂發(fā)現(xiàn)自己在訂單處理上比較落后。于是，針對這個問題，公司專門組織了一個由5位副總裁參加的小組，進行標桿管理。
首先詳細了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖，包括所涉及的各個節(jié)點、處理時長和標準等。然后選擇了14家經(jīng)營類似產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設備公司、惠普公司等）逐一進行考察。
結果發(fā)現(xiàn)，施樂把大量精力浪費在千篇一律地按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與訂單處理領先的公司比較，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而有些公司只需25美元～35美元。施樂還向L.L Bean這樣的戶外用品的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單。發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人“選擇并完成”一個訂單的速度是施樂的3倍以上。他們依靠的不是高技術，而是智能化的規(guī)劃和適當?shù)挠嬎銠C軟件。施樂通過標桿管理改進了自己的訂單處理流程，僅此一項就每年為公司節(jié)省了數(shù)千萬美元。
之后，施樂一直把標桿管理作為產(chǎn)品改進、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手和保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領導把標桿管理看作公司的一項經(jīng)常性活動，并指導其下屬子公司和各部門具體實施標桿管理。施樂也因此取得了引人注目的成就，先后獲得了日本的戴明獎、美國 Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎，是世界上惟一一家獲得所有的三個重要質(zhì)量獎項的公司，施樂成為諸多組織競相對標的對象，標桿管理的方法也隨之風靡美國諸多大型公司，逐漸擴散到全世界。在一次對企業(yè)高管的調(diào)查中顯示，最實用的管理工具就是標桿管理。
其實標桿管理更早的起源是日本。
二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟處于快速發(fā)展時期，作為后進者的日本企業(yè)改善企業(yè)產(chǎn)品的方法之一，就是找世界上最先進的企業(yè)和產(chǎn)品進行對標。不管是哪個國家，哪家企業(yè)，只要它的產(chǎn)品質(zhì)量好，只要他的管理經(jīng)驗領先，日本人就把這個產(chǎn)品或者把這家企業(yè)放在“手術臺”上進行解剖，把好的經(jīng)驗分解成為一個一個更細致的指標進行學習和趕超，最終實現(xiàn)整體上的超越。
標桿管理的思想也體現(xiàn)在中國古代的經(jīng)典之中。論語《里仁》說：見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。意思是說見到德才兼?zhèn)涞娜?，要思考他們是如何做到的，自己怎樣才能做到像他們那樣?yōu)秀；見到?jīng)]有德行的人，要反省自己有沒有像他一樣的問題。
施樂的CEO凱恩斯對標桿管理給出了一個定義，他說，標桿管理就是以最強大的競爭者或者行業(yè)內(nèi)公認的領導者作為標準，通過對比各種指標，持續(xù)不斷地檢討、改善自己的產(chǎn)品、服務和做法，由此實現(xiàn)提升企業(yè)業(yè)績的目標。
在這里我們采用一個更廣泛的定義，標桿管理（Benchmarking）是不斷尋找和研究一流組織的最佳實踐，并以此為基準，與自身進行比較、分析、判斷，從而使自己得到不斷改進，進入或趕超一流組織，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
這個定義強調(diào)了標桿管理是一個良性循環(huán)過程：
首先發(fā)現(xiàn)自己的不足，選定一個領先者作為學習的目標；
然后通過對比、分析雙方存在差距的原因，明確自己的目標，制定有針對性的學習和改進的計劃；
最后是行動，達到自己的目標。
標桿管理的應用范圍非常廣，不僅僅是對組織有益，對組織中的團隊有益，對于個人的發(fā)展和成長也是非常有益的工具。
例如，在海灣戰(zhàn)爭中，美國空軍的后勤部隊就曾對標聯(lián)邦快遞進行管理改善，提高了后勤保障的效率。美國國稅局曾經(jīng)對標施樂公司，改善自己的運作流程，也取得了巨大的改進。
對客戶中心行業(yè)來說，內(nèi)部和外部都有著高度同質(zhì)化的特點，從業(yè)人員大都樂于分享，行業(yè)的交流處于非常積極的狀況，個體、班組和中心的標桿都非常易于尋找，有意識地應用標桿管理，不僅可以提升自身的運營管理水平，同時也有助于展現(xiàn)客戶中心的價值，提升整個行業(yè)的地位。
