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經(jīng)典管理效應(yīng)對(duì)呼叫中心人員管理的啟發(fā)

鱷魚法則：

經(jīng)濟(jì)學(xué)交易技術(shù)法則之一，假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品和戰(zhàn)略背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

啟發(fā)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)一些隊(duì)員不太符合項(xiàng)目的需求，技能和知識(shí)的培訓(xùn)不能在期望的時(shí)間里達(dá)到最低技能的要求時(shí)，需要團(tuán)隊(duì)做及時(shí)地放棄，否則可能會(huì)浪費(fèi)更多的管理資源，而同樣的管理資源用在其他隊(duì)員身上，或許能夠得到更高的回報(bào)！

鯰魚效應(yīng)：

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場(chǎng)上活沙丁魚的價(jià)格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開。原來是船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。

啟發(fā)：如何保持一支團(tuán)隊(duì)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力？什么是團(tuán)隊(duì)管理中的鯰魚？比如在團(tuán)隊(duì)內(nèi)引入更具有競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)意義的新任務(wù)、管理崗位的輪崗制度等具有刺激措施，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)人員的工作積極性和危機(jī)感，最終使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)，持續(xù)保持一種活力和激情，不斷超越績(jī)效目標(biāo)！

刺猬法則：

為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習(xí)性，生物學(xué)家作了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L(zhǎng)刺，很快就又各自分開了?？商鞖鈱?shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時(shí)的刺痛使它們不得不再度分開。挨的太近，身上會(huì)被刺痛；離的太遠(yuǎn)，又凍得難受。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個(gè)適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。

啟發(fā)：組長(zhǎng)和隊(duì)員之間，運(yùn)營(yíng)與質(zhì)檢之間，都需要找到一個(gè)合適的距離！不能離得太遠(yuǎn)，也不能走得太近，組織行為管理過程中需要找到彼此之間的空間與時(shí)間的安全距離！

保齡球效應(yīng):

行為科學(xué)中有一個(gè)著名的“保齡球效應(yīng)”：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說：“很好！打倒了7只?！彼年?duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則對(duì)他的隊(duì)員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒?！标?duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績(jī)不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。

啟發(fā)：呼叫中心反復(fù)的流程化的服務(wù)行為，如同不斷去打同樣的保齡球。如何讓隊(duì)員象保齡球運(yùn)動(dòng)員一樣，始終保持一種激情和動(dòng)力？管理人員必須“不斷地、及時(shí)地、具體地”進(jìn)行鼓勵(lì)才能換回一線服務(wù)人員可持續(xù)發(fā)展的服務(wù)力提升。而且這些鼓勵(lì)都應(yīng)該是積極正面的！

懶螞蟻效應(yīng)：

日本北海道大學(xué)進(jìn)化生物研究小組對(duì)三個(gè)分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動(dòng)進(jìn)行了觀察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運(yùn)食物，少數(shù)螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數(shù)螞蟻叫做“懶螞蟻”。有趣的是，當(dāng)生物學(xué)家在這些“懶螞蟻”身上做上標(biāo)記，并且斷絕蟻群的食物來源時(shí)，那些平時(shí)工作很勤快的螞蟻表現(xiàn)得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾螞蟻向它們?cè)缫褌刹斓降男碌氖澄镌崔D(zhuǎn)移。

原來“懶螞蟻”們把大部分時(shí)間都花在“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時(shí)保持對(duì)新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。

啟發(fā)：呼叫中心的流程管理人員、質(zhì)量管理人員就如同是呼叫中心螞蟻群中的懶螞蟻，他們需要花時(shí)間去做偵察和研究，20%的“懶螞蟻”指導(dǎo)80%的勤勞螞蟻，懶螞蟻不需要做很多事情（效率），但他們做的每一件輸出都確保是正確的（效能），除此之外，還有哪些人員是懶螞蟻？他們的管理方式和勤勞螞蟻(一線人員)是有形式上的區(qū)別的!

彼得原理：

管理學(xué)家彼得提出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！?br />
啟發(fā)：彼得原理在呼叫中心的員工職業(yè)發(fā)展中非常普遍，在呼叫中心經(jīng)?？梢钥吹揭恍﹥?yōu)秀的CSR，因?yàn)樽鯟SR很優(yōu)秀了，因此晉升為領(lǐng)班組長(zhǎng)。但做CSR他是合格的，做TL他能合格嗎？結(jié)果是呼叫中心有一群不合格的TL、SP等管理人員。

這對(duì)呼叫中心的員工發(fā)展提出了思考：可以使用輪崗、崗位試用期等多種形式培養(yǎng)和識(shí)別人員的勝任情況，加快勝任的速度，科學(xué)化晉升的機(jī)制是呼叫中心的人員發(fā)展中需要考慮的。

同時(shí)優(yōu)秀的CSR不一定就要做TL，可以做QA和TRAINER等準(zhǔn)專家崗位！最終的目的是：?jiǎn)T工有發(fā)展，崗位上的人員是勝任該崗位要求的人員！

標(biāo)簽：葫蘆島亳州金昌張掖福建萍鄉(xiāng) 貴港長(zhǎng)春

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