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客服中心價值體系的再思考

客服和銷售往往是涇渭分明的，當人們在談論銷售的時候很少會想到客服，在招聘中這兩個崗位所需要的素質(zhì)能力也是有所區(qū)別的。

從狹義上講，客服就是電話里、網(wǎng)站上、服務臺里回答用戶咨詢、解決投訴的人，他們就像百科全書一樣，有問必答，有求必應，是一個溫和的服務形象，而銷售往往是馳騁商場與客戶和對手斗智斗勇最終拿下訂單的激進形象。

但從廣義上講，客服其實是包括銷售崗位的，因為銷售每天的工作也是為客戶服務，他們在服務中挖掘商機，或者直接提供服務完成交付。銷售需要對整個購買周期包括售前售中售后負責，只是在這個購買周期里有相當大量的客戶服務都是同質(zhì)、基礎、簡單，把這些工作剝離出來從而形成獨立的客服中心。

在最初的組織分工中，銷售是負責收入的，客服只負責服務，于是才有了后來客服中心要從成本中心向利潤中心的改革。這場改革還在進行中，而智能技術的出現(xiàn)，也許會加快改革進程。本文通過剖析客服中心在組織中的價值，嘗試厘清客服中心在這場變革中的發(fā)展路徑?？头行囊宦纷邅砥鋬r值定位也一直發(fā)展著，筆者將其分為三個層次，分別是售后服務中心，客戶體驗中心以及營銷服務中心。

客服中心價值體系的第一層次是組織的售后服務中心：主要解決用戶的咨詢、投訴和建議等訴求，它是所有客服中心的基礎工作，甚至是目前大部分客服中心的主要工作。由于這些工作往往是大量、重復且難度較低，如何多快好省地完成這些工作便是客服中心管理者的主要問題。把客服工作標準化、流程化便是目前主要的有效手段。通過不斷地歸納總結用戶訴求，把常見問題及解決辦法標準化并固化在知識庫中，通過體系化的質(zhì)檢和培訓，客服人員便可以像企業(yè)的百科全書一般高效快速地解答用戶的簡單訴求。而面對一些需要多崗位協(xié)作才能處理的復雜訴求，則通過標準化各環(huán)節(jié)工作從而實現(xiàn)流程化，客服人員只要為這個流程提供輸入便可啟動整個流程。此時的客服中心就像工廠一樣，正努力地把客戶服務批量化、標準化、流水線地生產(chǎn)。

在生產(chǎn)壓力和成本壓力下，客服中心不斷地梳理流程，由原來的客服人員啟動流程逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩糇约簡恿鞒虖亩鴮崿F(xiàn)自助或半自助服務，譬如查詢物流、退貨、價格保護申請等。智能機器人也逐步取代客服人員提供最基礎的服務，只留最復雜的服務由高技能的客服人員解決?？头行墓芾碚叩闹饕ぷ鞅闶遣粩嗟匕压ぷ鳂藴驶?、流程化，從人工客服的手上推向機器人客服手上。

目前智能機器人的應用程度尚淺，不但與人溝通生硬，甚至好多問題問非所答，這時機器人完全取代人工客服仍為時尚早，但機器人可從基礎的咨詢工作入手，到逐步成為人工客服的助手，幫助人工客服更好地理解用戶需求、找到合適的解決方法。兩者相互合作，才能既提高問題解決率又保留服務的人性化。

客服中心價值體系的第二層是客戶體驗中心。憑借每天海量的用戶交互數(shù)據(jù)，客服中心天然地比任何部門更懂用戶需求，天然地知道組織內(nèi)部流程、業(yè)務、產(chǎn)品有什么不足之處。此時客服中心便從被動地解決用戶訴求轉(zhuǎn)向主動地承擔用戶體驗管理的工作。怎樣測量用戶體驗、怎樣提升用戶體驗以及怎樣組織跨部門協(xié)作是此時客服中心管理者的主要考慮問題?？头行男枰⒁惶子脩趔w驗的管理結構，從感知層、框架層、資源結構層、能力范圍層到戰(zhàn)略層建立優(yōu)化路徑，逐步推進。同時也要建立一套科學的用戶體驗測量體系，從多個角度由淺入深地發(fā)掘用戶的真正想法，必要時可借助第三方調(diào)研機構開展深入研究。六西格瑪管理中有一個非常重要的質(zhì)量管理模型叫卡諾模型，把質(zhì)量分為基礎質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量，用戶體驗管理的重點就是找出這幾種質(zhì)量因素加以管理。

位于這個層次的客服中心既需要熟悉業(yè)務，更需要懂用戶體驗研究方法以及項目管理，最終通過跨部門協(xié)作共同提升用戶體驗。如果上一層次的客服中心是一個工廠，只負責生產(chǎn)標準化服務，面臨著巨大的生產(chǎn)壓力和成本壓力，那么這一層次的客服中心便開始指導各個部門怎樣設計產(chǎn)品，在組織分工中創(chuàng)造了新的價值。

客服中心價值體系的第三層是營銷服務中心。在智能化時代，客服崗位中大量基礎、重復、簡單的工作已通過標準化、流程化以自助和半自助的方式實現(xiàn)，從而逐漸減少低技能人力資源的投入。高技能人力資源除了繼續(xù)承擔復雜的客戶服務以及推動優(yōu)化用戶體驗外，還需要往前再邁一步為市場營銷負責，憑借身為服務觸點的優(yōu)勢轉(zhuǎn)型成為營銷渠道。

客服中心擁有海量的用戶數(shù)據(jù)，當更多的業(yè)務數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)等組織內(nèi)外部數(shù)據(jù)相互補充時，客服中心便成為數(shù)據(jù)中心?？头行慕柚髷?shù)據(jù)能力構建起各種數(shù)據(jù)模型，把用戶需求、消費習慣與企業(yè)產(chǎn)品關聯(lián)起來，讓自助渠道及客服人員在每一次服務中開展個性化營銷甚至獨立團隊主動營銷。當營銷內(nèi)容切實符合用戶需求時，營銷和服務的邊界就變得模糊，營銷也就變成了一種受用戶歡迎的服務了。此時的客服中心憑借強大的營銷能力為組織創(chuàng)造更大的價值，真正轉(zhuǎn)型成為利潤中心。

上述關于客服中心價值體系的陳述主要是以營利機構為例而展開的，對非營利機構來說，上述發(fā)展路徑同樣適用。以政府服務熱線為例：第一層的基礎工作同樣是多快好省地為群眾提供各種政策咨詢、投訴、舉報服務。第二層是聽取群眾的聲音，根據(jù)群眾關注的熱點問題，推動各相關部門優(yōu)化政務服務，梳理服務中的難點堵點，做到政務服務以人為本。第三層是根據(jù)群眾關注的熱點問題去推動修訂現(xiàn)有的政府政策，或出臺新政策以適應新時代人民群眾的需要，甚至重新規(guī)劃整個城市建設，此時政府服務熱線的管理者既是熱線管理者，也是城市管理者。

客服和銷售雖是兩個不同的崗位，但客服本就從銷售中來，它的價值卻一直被低估?？头行囊恢痹谂D(zhuǎn)型，其價值體系和發(fā)展路徑包括售后客服中心、客戶體驗中心和營銷服務中心三個層次。在智能技術的推動下，客服中心的部分人工客服會被機器人取代，但是客服中心的職責將會不斷擴展，素質(zhì)技能不斷提升，在價值體系中不斷升級。

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