隨著行業(yè)的不斷發(fā)展以及競爭日趨激烈，一方面班組最清楚生產(chǎn)中的關(guān)鍵和潛力所在，被賦予了呼喚炮火”的關(guān)鍵職責；另一方面，班組中也最容易直觀暴露出生產(chǎn)中存在的問題與不足，因此，班組管理的水平，對呼叫中心來說，有著舉足輕重的關(guān)鍵影響。

火車跑得快，全靠車頭帶”，班組長作為班組最直接、最重要的管理者，起到兵頭將尾”的作用，班組管理離不開班組長的智慧和才華。

然而，在班組管理中，家長式”管理較為常見，特別是高績效員工或者在崗時間長員工擔任班組長的初期。

這類班組長，擁有生產(chǎn)技術(shù)方面的特長，能夠出色地完成個人生產(chǎn)任務(wù)，但在管理知識和實踐方面有所欠缺，表現(xiàn)為對管理規(guī)范性的重視程度不足，只依靠個人直覺、經(jīng)驗和個性，而沒有形成科學合理的班組管理機制；

以感情”作為解決班組問題的主要手段，形成了人際關(guān)系為導(dǎo)向和側(cè)重點班組氛圍；過于注重班組長權(quán)威，管理一言堂，無法營造開放的、積極的建言環(huán)境，班組成員喪失管理參與感。

這類家長式”的班組管理，極易產(chǎn)生班組成員與管理者間的沖突，影響班組活力，導(dǎo)致員工積極性不高，或者造成親如一家，績效不好”的班組狀態(tài)。那么如何打破這樣的班組管理壁壘呢？

首先，要樹立正確的班組管理意識，明確班組長崗位責任，實現(xiàn)權(quán)責清晰、責任明確。

經(jīng)常聽到有新班組長抱怨事多、事雜，這是班組長對自身工作崗位關(guān)鍵職責認識不具體或者不全面的表現(xiàn)。需要幫助班組長開展崗位分析工作，通過現(xiàn)狀調(diào)查，逐項列舉出班組長具體的工作內(nèi)容，并進行分解，再使用ECSR的方法，即刪除不必要的工作，合并同類但沒有增效的工作，優(yōu)化工作流程或者次序，使管理工作更順暢、更簡化。

同時，增加每項工作的相對重要程度，并量化其失誤的影響。班組長可根據(jù)崗位分析和優(yōu)化后的列表開展具體工作。

其次，明確班組管理目標。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，班組中，30%的工作與實現(xiàn)企業(yè)目標沒有任何關(guān)系，工作中40%的問題與員工對于目標的不理解相關(guān)。

對于班組來說，班組目標和員工個人目標的沖突是造成班組內(nèi)耗，影響班組績效的主要原因，也是造成班組長忙于救火”的導(dǎo)火索。因此，明確班組管理目標，一方面需要把班組目標和員工個人目標進行整合，讓所有努力都集中在班組目標之中。

當達成了目標的高度一致，每個班組成員達成個人目標的過程就自然形成了班組達成目標的過程，有效形成合力，提高效率；另一方面，需要鼓勵員工參與到班組目標設(shè)定中，使目標更具合理性，更有利于執(zhí)行。當班組成員充分認同班組目標，就會減少或者消除抵觸的情緒，主動為目標的實現(xiàn)負責，從而產(chǎn)生積極的工作熱情。

在班組實操中，具體可分為七個步驟進行：

一是正確理解企業(yè)的整體目標；

二是制定班組目標；

三是班組共同檢驗?zāi)繕耸欠衽c企業(yè)目標契合；

四是班組討論可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；

五是討論列出實現(xiàn)目標所需要的提升；

六是討論列出達成目標所需要合作的對象和資源；

七是確定目標完成的日期。

同時，目標的設(shè)定還需要遵循SMATR原則：

一是需明確、具體，最好能夠量化分解到班組每個成員；

二是可衡量，為班組成員指明具體的工作方向；

三是能夠取得班組成員的認同；

四是通過努力可以達成，不是遙不可及的；

五是有具體的時間限制。

最后，提高班組成員參與管理的積極性。班組成員參與管理的最主要的方式是對班組管理發(fā)聲。

這聲音可以是對班組工作的質(zhì)疑，提出需要改正的，批評性的意見；可以是表達對班組工作優(yōu)化的新思路、新想法；可以是針對影響到班組的各類事件、行為的看法和評論。在班組中，關(guān)鍵是如何才能發(fā)動群體的智慧，創(chuàng)造知無不言的班組氛圍，避免明確看到班組中存在管理的問題，選擇沉默不發(fā)聲的現(xiàn)象。

而班組成員選擇消極對待班組管理的原因：

一是擔心班組長將對班組的意見建議視作對他個人的不認同和批評；

二是認為提出想法，需要有充分的理論或者數(shù)據(jù)支持，或者完整的解決方案；

三是在其他人都沒有發(fā)聲的情況下，擔心會被團隊孤立，對可能導(dǎo)致負面結(jié)果的顧慮使班組成員更傾向于消極服從。

因此，需要班組長做好三個方面的工作來提高班組成員的積極性。

一是，積極溝通，表明鼓勵的態(tài)度，降低班組成員的戒備心理，對于能夠參與到班組管理的員工給予正向的表揚和肯定；

二是及時回應(yīng)，對于能夠采納的管理建議，第一時間在班組中進行落實，甚至形成班組管理規(guī)范或制度；對于不能夠采納的管理建議，說明具體原因；

三是以身作則，幫助員工完善和標準化管理建議。

在班組管理中，只有不斷淡化家長式”管理集權(quán)，提升班組成員對自己能否成功參與管理的判斷，才能發(fā)揮員工潛能，充分參與到班組管理當中。

當班組長明確了自身工作職責，帶領(lǐng)班組成員朝向同一目標前進，同時，促進團隊內(nèi)和成員間的溝通，讓每一位班組成員能夠自由的表達想法，集思廣益，才能夠真正打破家長式班組管理的壁壘，為班組的騰飛插上希望的翅膀。