這并不是說(shuō)平均處理時(shí)長(zhǎng)（AHT）指標(biāo)應(yīng)該被忽視。事實(shí)上，AHT指標(biāo)在任何呼叫中心里都應(yīng)該是一項(xiàng)很重要的指標(biāo)，是勞動(dòng)力資源管理與規(guī)劃的關(guān)鍵要素之一且經(jīng)常在對(duì)工作效率和客戶體驗(yàn)方面產(chǎn)生負(fù)面影響的工作流、來(lái)電路由以及坐席培訓(xùn)等方面反映出問(wèn)題所在。一旦AHT指標(biāo)被用來(lái)驅(qū)動(dòng)呼叫中心的績(jī)效戰(zhàn)略，問(wèn)題就顯現(xiàn)出來(lái)了，并在一線坐席層面成為一項(xiàng)苛刻的績(jī)效指標(biāo)要求。

除了把AHT用在業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)與排班以外，在坐席層面，這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)該僅僅被用作呼叫中心整體運(yùn)行衡量系統(tǒng)的一個(gè)評(píng)估組成部分，作為內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)控與外部客戶反饋結(jié)果的補(bǔ)充指標(biāo)來(lái)看待，”德勤服務(wù)呼叫中心總監(jiān)Gerry Barber先生說(shuō)。在坐席層面，AHT指標(biāo)最好被用作管理層識(shí)別和調(diào)查坐席的通話控制習(xí)慣或技巧的標(biāo)志或觸發(fā)點(diǎn)，比如坐席是如何詢問(wèn)客戶問(wèn)題的、客戶是如何被引導(dǎo)的等等。”

在當(dāng)今優(yōu)秀的呼叫中心里，首次呼叫解決率、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)已經(jīng)替代AHT成為了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。但這些呼叫中心并沒有停止優(yōu)化和降低AHT時(shí)長(zhǎng)，也不應(yīng)該停止。相反，他們?nèi)匀徊粩嗯ふ腋酉到y(tǒng)合理的方法，通過(guò)不斷的流程、技術(shù)和培訓(xùn)改進(jìn)等讓坐席和客戶感到自然、輕松而不是心有抵觸的方式來(lái)持續(xù)優(yōu)化來(lái)電處理效率。

降低AHT的幾種有效方法

盡管還不全面，但以下方法應(yīng)該是呼叫中心降低AHT及其相關(guān)成本并提升一次解決率、客戶滿意度和員工滿意與投入度的最佳方法中的幾種。

讓坐席了解AHT的重要性，設(shè)定合理的AHT指標(biāo)

AHT時(shí)長(zhǎng)的合理消減不但需要你花時(shí)間全面了解該指標(biāo)的意義和前面所提到的該指標(biāo)的使用方法，而且還要確保你的一線坐席也能夠了解這些。一旦一線坐席意識(shí)到AHT指標(biāo)并不是故意針對(duì)他們的，他們就可以放松心情，把精力集中在提供盡可能的為每位來(lái)電客戶最佳客戶體驗(yàn)上面。這樣做的結(jié)果是錯(cuò)誤率的下降，重復(fù)來(lái)電的減少，而這又會(huì)反過(guò)來(lái)促進(jìn)AHT時(shí)長(zhǎng)的進(jìn)一步下降。

優(yōu)秀的呼叫中心讓坐席了解什么是AHT，它是如何被用在預(yù)測(cè)排班過(guò)程中的，保持合理的AHT時(shí)長(zhǎng)是如何既能夠節(jié)省成本又能夠改善客戶以及坐席體驗(yàn)的。更重要的是，這些呼叫中心明確了AHT時(shí)長(zhǎng)的縮減是管理者而不是坐席的職責(zé)。畢竟，坐席能夠高效、優(yōu)質(zhì)地接聽和處理每一通客戶來(lái)電的技能獲得以及系統(tǒng)及流程資源支撐的獲取都有賴于管理者。

除了讓坐席了解AHT的意義和重要性之外，還必須讓他們感到呼叫中心所設(shè)定的AHT目標(biāo)是合理的、可實(shí)現(xiàn)的。優(yōu)秀的呼叫中心并不會(huì)嚴(yán)格限定AHT指標(biāo)，也不會(huì)設(shè)置具體的目標(biāo)值（例如，3.5分鐘的AHT目標(biāo)），因?yàn)檫@樣很可能導(dǎo)致有些時(shí)候坐席不得不匆忙掛斷電話而導(dǎo)致客戶的不滿或投訴。這些呼叫中心為不同的來(lái)電類型設(shè)定可被員工接受的且可實(shí)現(xiàn)的AHT波動(dòng)范圍。只有當(dāng)某個(gè)員工的AHT指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)定的范圍時(shí)，他們才會(huì)與坐席一起討論這項(xiàng)指標(biāo)，因?yàn)檫@可能表示這名員工需要輔導(dǎo)或支持。

Barber先生說(shuō)，他仍然見到太多的呼叫中心現(xiàn)在仍然采取傳統(tǒng)的達(dá)成特定的AHT目標(biāo)”的做法，然后承受由此所帶來(lái)的后果卻渾然不知。坐席如果想滿足嚴(yán)格的AHT指標(biāo)要求的話，通常會(huì)想出多種‘不當(dāng)’手段來(lái)達(dá)成指標(biāo)。但是，僅僅是為了滿足指標(biāo)要求對(duì)于提升客戶滿意度卻不會(huì)有任何幫助。”

通過(guò)針對(duì)性輔導(dǎo)幫助員工更好地進(jìn)行通話控制

盡管強(qiáng)制坐席壓縮AHT時(shí)長(zhǎng)并不會(huì)帶來(lái)什么實(shí)質(zhì)性的成本改善，但是為通話控制技巧欠缺的員工提供針對(duì)性的輔導(dǎo)則會(huì)對(duì)成本、客戶滿意度和員工的工作投入度大有幫助。

優(yōu)秀呼叫中心的主管與教練（輔導(dǎo)員）通常不會(huì)與遇到AHT指標(biāo)困惑的員工討論具體數(shù)字。他們一般會(huì)首先聽一些電話錄音（包括屏幕操作）以嘗試發(fā)現(xiàn)是員工的什么動(dòng)作或行為拖延了他們的通話時(shí)長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，主管或教練可能會(huì)發(fā)現(xiàn)員工缺乏產(chǎn)品或服務(wù)知識(shí)，屏幕導(dǎo)航與數(shù)據(jù)輸入不熟練，或者只是需要在對(duì)待那些想沒事閑聊的客戶上態(tài)度再堅(jiān)決一些。

當(dāng)主管或教練了解了員工的技能或知識(shí)缺陷以后，他們就可以對(duì)員工提供個(gè)性化的輔導(dǎo)，主要關(guān)注點(diǎn)在員工的動(dòng)作和行為上，而不是時(shí)間上的分鐘或秒。幫助員工掌握更多的產(chǎn)品知識(shí)并教會(huì)他們?nèi)绾胃斓孬@取所需要的信息，AHT指標(biāo)很快就會(huì)照顧好自己。坐席想做好本質(zhì)工作，盡自己的力量去幫助客戶。

他們會(huì)很愿意且很感激主管或教練能夠教會(huì)他們?nèi)绾胃斆鞯毓ぷ?，提供更高質(zhì)量的服務(wù)。坐席服務(wù)質(zhì)量提升及AHT改善的效果要大大好于簡(jiǎn)單地被告知他們需要把AHT降低一分半鐘。（注：優(yōu)秀的呼叫中心還會(huì)關(guān)注那些AHT指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常波動(dòng)范圍的員工，因?yàn)檫@可能表示坐席有放棄”電話的情況，或者更加常見的是，沒有仔細(xì)傾聽客戶的需求，就急匆匆催促客戶掛斷電話。兩種情況都會(huì)導(dǎo)致重復(fù)來(lái)電以及AHT指標(biāo)的隱性上升，并且還有可能喪失產(chǎn)生直接收入的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。）

掌握勞動(dòng)力資源管理技巧

很好地掌握了預(yù)測(cè)排班管理技巧的呼叫中心幾乎總是會(huì)把正確數(shù)量的具有正確技能的員工在正確的時(shí)間安置在正確的地點(diǎn)。這些都會(huì)影響到AHT指標(biāo)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)縮短客戶在隊(duì)列中的等待時(shí)長(zhǎng)，避免仍客戶焦慮和生氣，也就減少了當(dāng)電話接通時(shí)客戶先發(fā)牢騷抱怨的情況。

還有一些呼叫中心通過(guò)在勞動(dòng)力資源管理策略中加入基于技能的路由選擇而進(jìn)一步降低了AHT時(shí)長(zhǎng)。盡管基于技能的路由策略管理起來(lái)頗具挑戰(zhàn)性，但它能夠基于客戶的具體問(wèn)題和需求把客戶的來(lái)電分配到最擅長(zhǎng)處理該來(lái)電的空閑坐席那里，這樣就直接降低了由于業(yè)務(wù)生疏而造成的AHT延長(zhǎng)的可能性。

因?yàn)榻勇犽娫挼淖邆鋵ｉT針對(duì)該類型來(lái)電的專項(xiàng)知識(shí)和技能，能夠快速、有效地完成客戶來(lái)電的處理。同時(shí)，由于客戶的來(lái)電被更快地接聽，更好地處理，沒有或很少轉(zhuǎn)接，客戶的怨氣抱怨也隨之減少，從而也間接降低了AHT時(shí)長(zhǎng)。

勞動(dòng)力資源管理工作的一項(xiàng)重要任務(wù)是教育坐席遵守排班時(shí)刻的重要性，因?yàn)榕虐鄷r(shí)刻的遵守事關(guān)服務(wù)水平的保持和AHT時(shí)長(zhǎng)的控制。還是要強(qiáng)調(diào)，重點(diǎn)不在具體的數(shù)字，而是排班遵守率是如何影響到每一位員工的，Harrington咨詢集團(tuán)CEO Laura Grimes女士說(shuō)。

坐席應(yīng)該知道，如果大家都遵守自己的班次時(shí)刻，他們就不需要承擔(dān)多余的工作量。我們是基于持續(xù)的服務(wù)水平達(dá)標(biāo)要求而做出的班次安排——而‘當(dāng)服務(wù)水平上升時(shí)，員工占用率下降’是一項(xiàng)不可更改的定理。”

持續(xù)評(píng)估和改善工作流以及桌面資源

僅僅是因?yàn)槟愕乃凶腁HT指標(biāo)表現(xiàn)都在設(shè)定的可接受范圍之內(nèi)并不意味著就沒有問(wèn)題存在。比起發(fā)現(xiàn)個(gè)體員工的AHT改進(jìn)機(jī)會(huì)并通過(guò)輔導(dǎo)或培訓(xùn)加以提升更重要的任務(wù)是掃除影響到所有員工最大化來(lái)電接聽效率的能力的普遍障礙。

追求運(yùn)營(yíng)卓越的呼叫中心會(huì)不斷評(píng)估系統(tǒng)、坐席桌面、工作流等以確保它們的正常運(yùn)行并保持最佳坐席有好（從而間接做到客戶有好）界面設(shè)計(jì)。盡管很多呼叫中心一直通過(guò)他們的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)觀察坐席在不同的操作界面和數(shù)據(jù)源之間來(lái)回切換的速度和流暢性，但大多數(shù)呼叫中心發(fā)現(xiàn)，腳本、工作流和桌面資源等改進(jìn)機(jī)會(huì)的最佳確定方式是通過(guò)調(diào)查、小組會(huì)議、集體討論或一對(duì)一談話等方式直接詢問(wèn)坐席他們的想法。為數(shù)眾多的呼叫中心甚至組成了由一線坐席直接領(lǐng)導(dǎo)的特別任務(wù)小組，專注于工作流的改善和技術(shù)系統(tǒng)的性能優(yōu)化與提升，這將有助于進(jìn)一步加快客戶聯(lián)絡(luò)處理速度，改善客戶體驗(yàn)。

坐席很喜歡參與到重大的或有意義的項(xiàng)目中去，”Grimes說(shuō)。知道如何提高員工的參與度并充分發(fā)揮他們的知識(shí)與技能優(yōu)勢(shì)的呼叫中心能夠贏得多項(xiàng)收獲。我見到有坐席提供的改進(jìn)流程的建議已經(jīng)為他們的企業(yè)節(jié)省了成百上千萬(wàn)美元的成本。”

獎(jiǎng)勵(lì)員工積極合理的AHT縮減舉措

這并不意味著只是簡(jiǎn)單地獎(jiǎng)勵(lì)成功縮減AHT時(shí)長(zhǎng)的坐席，因?yàn)檫@樣做會(huì)誘使坐席犧牲客戶”而達(dá)成令人羨慕”的AHT指標(biāo)。相反，優(yōu)秀的呼叫中心設(shè)立了與AHT相關(guān)但是要同時(shí)考慮其它關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及客戶體驗(yàn)的激勵(lì)措施。例如，很多呼叫中心認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠在提升質(zhì)量得分、一次解決率、客戶滿意度的同時(shí)降低AHT的坐席團(tuán)隊(duì)，甚至只是把AHT保持在一定可接受范圍內(nèi)也可以。（與通常所認(rèn)為的不同，一次解決率和客戶滿意度等與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)的改善并不一定會(huì)延長(zhǎng)AHT時(shí)長(zhǎng)。）

就像Barber先生所指出的，你并不想因?yàn)樽_(dá)成了設(shè)計(jì)不良的、給人以呼叫中心運(yùn)行良好的虛假幻象的績(jī)效目標(biāo)而獎(jiǎng)勵(lì)他們。一家成功達(dá)成了AHT目標(biāo)但卻沒能夠達(dá)成其FCR指標(biāo)的呼叫中心可以被認(rèn)為是非常有效率的，”Barber先生說(shuō)，但肯定在成本控制或改善客戶滿意度方面是低效能的。”

Grimes也同意這種說(shuō)法。如果AHT的降低同時(shí)也伴隨著FCR的降低，那么長(zhǎng)期來(lái)看，客戶滿意度以及錯(cuò)誤和返工的額外成本實(shí)際上相當(dāng)于你的AHT時(shí)長(zhǎng)是上升的。”

她還說(shuō)，呼叫中心應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可那些不但實(shí)現(xiàn)了積極合理的AHT指標(biāo)控制而且還提出了可行AHT優(yōu)化建議的坐席。把那些能夠找到方法改善來(lái)電處理流程并同時(shí)專注于提升客戶滿意的坐席或團(tuán)隊(duì)樹立為典范是提高員工參與度，讓客戶滿意，讓成本下降的一種很好的方式。

當(dāng)FCR改善時(shí)，AHT時(shí)長(zhǎng)不一定會(huì)增加

很多呼叫中心通常都以為，要想努力提升一次解決率（FCR），就會(huì)不可避免地導(dǎo)致AHT的增加以及相關(guān)的成本增加。但實(shí)際上這是一種誤解。加拿大最大的汽車保險(xiǎn)提供商之一ICBC（不是工行）就很高興的發(fā)現(xiàn)，高一次解決率（FCR）和可接受的平均處理時(shí)長(zhǎng)（AHT）并不是相互排斥的。

ICBC的電話報(bào)案理賠中心最近剛剛開始了一項(xiàng)FCR提升計(jì)劃，瞄準(zhǔn)的重點(diǎn)是策略性溝通、輔導(dǎo)和激勵(lì)技巧。這項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施幫助該呼叫中心在一年內(nèi)把一次解決率從原來(lái)比較一般的75%提升到了世界級(jí)水平的83%。在其坐席把主要經(jīng)歷都集中在客戶身上而不是處理時(shí)長(zhǎng)上面的情況下，該呼叫中心整體的AHT水平仍然保持在可控和可接受的波動(dòng)范圍之內(nèi)，因?yàn)?）因?yàn)樽軌蛉膬A聽客戶需求，因此更容易找到客戶真正需要的信息或答案；2）客戶并不會(huì)被催促掛電話，因此也不會(huì)在再次來(lái)電中抱怨他們的問(wèn)題是如何沒有得到解決的。

通過(guò)提倡和鼓勵(lì)正確的坐席行為，我們的FCR得到了明顯的提升，而我們的AHT也仍然保持的非常好，”該呼叫中心經(jīng)理Geoffrey Butler先生說(shuō)。我們?yōu)锳HT設(shè)定了適當(dāng)?shù)牟▌?dòng)范圍，而不是嚴(yán)格的數(shù)字線，因此員工可以把精力集中在客戶身上，到目前為止這項(xiàng)舉措是成功的。”

就像ICBC質(zhì)量運(yùn)營(yíng)經(jīng)理Kathryn Hepher所說(shuō)的，你不需要花費(fèi)超出常規(guī)的時(shí)間來(lái)完成一次優(yōu)質(zhì)的電話接聽。”