很多呼叫中心都把平均處理時長（AHT）當(dāng)作一項績效指標(biāo)，并且經(jīng)常想辦法縮短AHT，希望這樣能夠從坐席的每次通話中節(jié)省幾秒的時間，最終帶來呼叫中心成本的節(jié)省。

但由此所帶來的負(fù)面影響是，當(dāng)呼叫中心緊縮平均處理時長時，坐席及客戶都會感覺不悅。因此，呼叫中心通過縮短平均處理時長而辛辛苦苦節(jié)省下來的成本又會常常被由于員工流失和客戶的不滿意及流失的成本所抵消，甚至得不償失。

這并不是說平均處理時長（AHT）指標(biāo)應(yīng)該被忽視。事實上，AHT指標(biāo)在任何呼叫中心里都應(yīng)該是一項很重要的指標(biāo)，是勞動力資源管理與規(guī)劃的關(guān)鍵要素之一且經(jīng)常在對工作效率和客戶體驗方面產(chǎn)生負(fù)面影響的工作流、來電路由以及坐席培訓(xùn)等方面反映出問題所在。一旦AHT指標(biāo)被用來驅(qū)動呼叫中心的績效戰(zhàn)略，問題就顯現(xiàn)出來了，并在一線坐席層面成為一項苛刻的績效指標(biāo)要求。

除了把AHT用在業(yè)務(wù)量預(yù)測與排班以外，在坐席層面，這項指標(biāo)應(yīng)該僅僅被用作呼叫中心整體運行衡量系統(tǒng)的一個評估組成部分，作為內(nèi)部質(zhì)量監(jiān)控與外部客戶反饋結(jié)果的補充指標(biāo)來看待，”德勤服務(wù)呼叫中心總監(jiān)Gerry Barber先生說。在坐席層面，AHT指標(biāo)最好被用作管理層識別和調(diào)查坐席的通話控制習(xí)慣或技巧的標(biāo)志或觸發(fā)點，比如坐席是如何詢問客戶問題的、客戶是如何被引導(dǎo)的等等。”

在當(dāng)今優(yōu)秀的呼叫中心里，首次呼叫解決率、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)已經(jīng)替代AHT成為了關(guān)鍵績效指標(biāo)。但這些呼叫中心并沒有停止優(yōu)化和降低AHT時長，也不應(yīng)該停止。相反，他們?nèi)匀徊粩嗯ふ腋酉到y(tǒng)合理的方法，通過不斷的流程、技術(shù)和培訓(xùn)改進(jìn)等讓坐席和客戶感到自然、輕松而不是心有抵觸的方式來持續(xù)優(yōu)化來電處理效率。

降低AHT的幾種有效方法

盡管還不全面，但以下方法應(yīng)該是呼叫中心降低AHT及其相關(guān)成本并提升一次解決率、客戶滿意度和員工滿意與投入度的最佳方法中的幾種。

1. 讓坐席了解AHT的重要性，設(shè)定合理的AHT指標(biāo)

AHT時長的合理消減不但需要你花時間全面了解該指標(biāo)的意義和前面所提到的該指標(biāo)的使用方法，而且還要確保你的一線坐席也能夠了解這些。一旦一線坐席意識到AHT指標(biāo)并不是故意針對他們的，他們就可以放松心情，把精力集中在提供盡可能的為每位來電客戶最佳客戶體驗上面。這樣做的結(jié)果是錯誤率的下降，重復(fù)來電的減少，而這又會反過來促進(jìn)AHT時長的進(jìn)一步下降。

優(yōu)秀的呼叫中心讓坐席了解什么是AHT，它是如何被用在預(yù)測排班過程中的，保持合理的AHT時長是如何既能夠節(jié)省成本又能夠改善客戶以及坐席體驗的。更重要的是，這些呼叫中心明確了AHT時長的縮減是管理者而不是坐席的職責(zé)。畢竟，坐席能夠高效、優(yōu)質(zhì)地接聽和處理每一通客戶來電的技能獲得以及系統(tǒng)及流程資源支撐的獲取都有賴于管理者。

除了讓坐席了解AHT的意義和重要性之外，還必須讓他們感到呼叫中心所設(shè)定的AHT目標(biāo)是合理的、可實現(xiàn)的。優(yōu)秀的呼叫中心并不會嚴(yán)格限定AHT指標(biāo)，也不會設(shè)置具體的目標(biāo)值（例如，3.5分鐘的AHT目標(biāo)），因為這樣很可能導(dǎo)致有些時候坐席不得不匆忙掛斷電話而導(dǎo)致客戶的不滿或投訴。

這些呼叫中心為不同的來電類型設(shè)定可被員工接受的且可實現(xiàn)的AHT波動范圍。只有當(dāng)某個員工的AHT指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)定的范圍時，他們才會與坐席一起討論這項指標(biāo)，因為這可能表示這名員工需要輔導(dǎo)或支持。

Barber先生說，他仍然見到太多的呼叫中心現(xiàn)在仍然采取傳統(tǒng)的達(dá)成特定的AHT目標(biāo)”的做法，然后承受由此所帶來的后果卻渾然不知。坐席如果想滿足嚴(yán)格的AHT指標(biāo)要求的話，通常會想出多種‘不當(dāng)’手段來達(dá)成指標(biāo)。但是，僅僅是為了滿足指標(biāo)要求對于提升客戶滿意度卻不會有任何幫助。”

2. 通過針對性輔導(dǎo)幫助員工更好地進(jìn)行通話控制

盡管強制坐席壓縮AHT時長并不會帶來什么實質(zhì)性的成本改善，但是為通話控制技巧欠缺的員工提供針對性的輔導(dǎo)則會對成本、客戶滿意度和員工的工作投入度大有幫助。

優(yōu)秀呼叫中心的主管與教練（輔導(dǎo)員）通常不會與遇到AHT指標(biāo)困惑的員工討論具體數(shù)字。他們一般會首先聽一些電話錄音（包括屏幕操作）以嘗試發(fā)現(xiàn)是員工的什么動作或行為拖延了他們的通話時長。在這個過程中，主管或教練可能會發(fā)現(xiàn)員工缺乏產(chǎn)品或服務(wù)知識，屏幕導(dǎo)航與數(shù)據(jù)輸入不熟練，或者只是需要在對待那些想沒事閑聊的客戶上態(tài)度再堅決一些。

當(dāng)主管或教練了解了員工的技能或知識缺陷以后，他們就可以對員工提供個性化的輔導(dǎo)，主要關(guān)注點在員工的動作和行為上，而不是時間上的分鐘或秒。幫助員工掌握更多的產(chǎn)品知識并教會他們?nèi)绾胃斓孬@取所需要的信息，AHT指標(biāo)很快就會照顧好自己。坐席想做好本質(zhì)工作，盡自己的力量去幫助客戶。

他們會很愿意且很感激主管或教練能夠教會他們?nèi)绾胃斆鞯毓ぷ?，提供更高質(zhì)量的服務(wù)。坐席服務(wù)質(zhì)量提升及AHT改善的效果要大大好于簡單地被告知他們需要把AHT降低一分半鐘。

（注：優(yōu)秀的呼叫中心還會關(guān)注那些AHT指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常波動范圍的員工，因為這可能表示坐席有放棄”電話的情況，或者更加常見的是，沒有仔細(xì)傾聽客戶的需求，就急匆匆催促客戶掛斷電話。兩種情況都會導(dǎo)致重復(fù)來電以及AHT指標(biāo)的隱性上升，并且還有可能喪失產(chǎn)生直接收入的營銷機會。）

3. 掌握勞動力資源管理技巧

很好地掌握了預(yù)測排班管理技巧的呼叫中心幾乎總是會把正確數(shù)量的具有正確技能的員工在正確的時間安置在正確的地點。這些都會影響到AHT指標(biāo)，因為通過縮短客戶在隊列中的等待時長，避免仍客戶焦慮和生氣，也就減少了當(dāng)電話接通時客戶先發(fā)牢騷抱怨的情況。

還有一些呼叫中心通過在勞動力資源管理策略中加入基于技能的路由選擇而進(jìn)一步降低了AHT時長。盡管基于技能的路由策略管理起來頗具挑戰(zhàn)性，但它能夠基于客戶的具體問題和需求把客戶的來電分配到最擅長處理該來電的空閑坐席那里，這樣就直接降低了由于業(yè)務(wù)生疏而造成的AHT延長的可能性。

因為接聽電話的坐席具備專門針對該類型來電的專項知識和技能，能夠快速、有效地完成客戶來電的處理。同時，由于客戶的來電被更快地接聽，更好地處理，沒有或很少轉(zhuǎn)接，客戶的怨氣抱怨也隨之減少，從而也間接降低了AHT時長。

勞動力資源管理工作的一項重要任務(wù)是教育坐席遵守排班時刻的重要性，因為排班時刻的遵守事關(guān)服務(wù)水平的保持和AHT時長的控制。還是要強調(diào)，重點不在具體的數(shù)字，而是排班遵守率是如何影響到每一位員工的，Harrington咨詢集團(tuán)CEO Laura Grimes女士說。

坐席應(yīng)該知道，如果大家都遵守自己的班次時刻，他們就不需要承擔(dān)多余的工作量。我們是基于持續(xù)的服務(wù)水平達(dá)標(biāo)要求而做出的班次安排——而‘當(dāng)服務(wù)水平上升時，員工占用率下降’是一項不可更改的定理。”

4. 持續(xù)評估和改善工作流以及桌面資源

僅僅是因為你的所有坐席的AHT指標(biāo)表現(xiàn)都在設(shè)定的可接受范圍之內(nèi)并不意味著就沒有問題存在。比起發(fā)現(xiàn)個體員工的AHT改進(jìn)機會并通過輔導(dǎo)或培訓(xùn)加以提升更重要的任務(wù)是掃除影響到所有員工最大化來電接聽效率的能力的普遍障礙。

追求運營卓越的呼叫中心會不斷評估系統(tǒng)、坐席桌面、工作流等以確保它們的正常運行并保持最佳坐席有好（從而間接做到客戶有好）界面設(shè)計。盡管很多呼叫中心一直通過他們的質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)觀察坐席在不同的操作界面和數(shù)據(jù)源之間來回切換的速度和流暢性，但大多數(shù)呼叫中心發(fā)現(xiàn)，腳本、工作流和桌面資源等改進(jìn)機會的最佳確定方式是通過調(diào)查、小組會議、集體討論或一對一談話等方式直接詢問坐席他們的想法。

為數(shù)眾多的呼叫中心甚至組成了由一線坐席直接領(lǐng)導(dǎo)的特別任務(wù)小組，專注于工作流的改善和技術(shù)系統(tǒng)的性能優(yōu)化與提升，這將有助于進(jìn)一步加快客戶聯(lián)絡(luò)處理速度，改善客戶體驗。

坐席很喜歡參與到重大的或有意義的項目中去，”Grimes說。知道如何提高員工的參與度并充分發(fā)揮他們的知識與技能優(yōu)勢的呼叫中心能夠贏得多項收獲。我見到有坐席提供的改進(jìn)流程的建議已經(jīng)為他們的企業(yè)節(jié)省了成百上千萬美元的成本。”

5. 獎勵員工積極合理的AHT縮減舉措

這并不意味著只是簡單地獎勵成功縮減AHT時長的坐席，因為這樣做會誘使坐席犧牲客戶”而達(dá)成令人羨慕”的AHT指標(biāo)。相反，優(yōu)秀的呼叫中心設(shè)立了與AHT相關(guān)但是要同時考慮其它關(guān)鍵績效指標(biāo)以及客戶體驗的激勵措施。

例如，很多呼叫中心認(rèn)可和獎勵那些能夠在提升質(zhì)量得分、一次解決率、客戶滿意度的同時降低AHT的坐席團(tuán)隊，甚至只是把AHT保持在一定可接受范圍內(nèi)也可以。（與通常所認(rèn)為的不同，一次解決率和客戶滿意度等與服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的績效指標(biāo)的改善并不一定會延長AHT時長。）

就像Barber先生所指出的，你并不想因為坐席達(dá)成了設(shè)計不良的、給人以呼叫中心運行良好的虛假幻象的績效目標(biāo)而獎勵他們。一家成功達(dá)成了AHT目標(biāo)但卻沒能夠達(dá)成其FCR指標(biāo)的呼叫中心可以被認(rèn)為是非常有效率的，”Barber先生說，但肯定在成本控制或改善客戶滿意度方面是低效能的。”

Grimes也同意這種說法。如果AHT的降低同時也伴隨著FCR的降低，那么長期來看，客戶滿意度以及錯誤和返工的額外成本實際上相當(dāng)于你的AHT時長是上升的。”

她還說，呼叫中心應(yīng)該獎勵和認(rèn)可那些不但實現(xiàn)了積極合理的AHT指標(biāo)控制而且還提出了可行AHT優(yōu)化建議的坐席。把那些能夠找到方法改善來電處理流程并同時專注于提升客戶滿意的坐席或團(tuán)隊樹立為典范是提高員工參與度，讓客戶滿意，讓成本下降的一種很好的方式。

6. 當(dāng)FCR改善時，AHT時長不一定會增加

很多呼叫中心通常都以為，要想努力提升一次解決率（FCR），就會不可避免地導(dǎo)致AHT的增加以及相關(guān)的成本增加。但實際上這是一種誤解。加拿大最大的汽車保險提供商之一ICBC就很高興的發(fā)現(xiàn)，高一次解決率（FCR）和可接受的平均處理時長（AHT）并不是相互排斥的。

ICBC的電話報案理賠中心最近剛剛開始了一項FCR提升計劃，瞄準(zhǔn)的重點是策略性溝通、輔導(dǎo)和激勵技巧。這項計劃的實施幫助該呼叫中心在一年內(nèi)把一次解決率從原來比較一般的75%提升到了世界級水平的83%。在其坐席把主要經(jīng)歷都集中在客戶身上而不是處理時長上面的情況下，該呼叫中心整體的AHT水平仍然保持在可控和可接受的波動范圍之內(nèi)，因為1）因為坐席能夠全心傾聽客戶需求，因此更容易找到客戶真正需要的信息或答案；2）客戶并不會被催促掛電話，因此也不會在再次來電中抱怨他們的問題是如何沒有得到解決的。

通過提倡和鼓勵正確的坐席行為，我們的FCR得到了明顯的提升，而我們的AHT也仍然保持的非常好，”該呼叫中心經(jīng)理Geoffrey Butler先生說。我們?yōu)锳HT設(shè)定了適當(dāng)?shù)牟▌臃秶皇菄?yán)格的數(shù)字線，因此員工可以把精力集中在客戶身上，到目前為止這項舉措是成功的。”

就像ICBC質(zhì)量運營經(jīng)理Kathryn Hepher所說的，你不需要花費超出常規(guī)的時間來完成一次優(yōu)質(zhì)的電話接聽。”