如果將虛擬團隊的概念應(yīng)用于呼叫中心的工作中，虛擬團隊的成員則是來自于呼叫中心團隊中的人員，他們平?？赡芫褪且幻胀ǖ目头蛘呤前嘟M長，在特定時期，他們發(fā)揮著特定的作用去彌補現(xiàn)有編制崗位人員的不足或者現(xiàn)有編制崗位工作的需要。

以呼叫中心質(zhì)檢培訓(xùn)崗位為例，在大型的呼叫中心，質(zhì)檢培訓(xùn)人員需求量其實是非常大的，但如果設(shè)有較多專職的質(zhì)檢培訓(xùn)人員，呼叫中心則很難去承受由此帶來的巨大人力成本。而這時候虛擬團隊就可以發(fā)揮重要的作用了，質(zhì)檢崗可以由班組長或優(yōu)秀的員工擔任，他們利用部分工作時間去進行錄音質(zhì)檢，協(xié)助質(zhì)檢團隊做好質(zhì)檢工作，從而使質(zhì)檢工作有序正常開展。以快遞呼叫中心行業(yè)為例，像質(zhì)檢、內(nèi)訓(xùn)等支撐團隊的工作受快遞淡旺季影響較大，一般上半年工作密度普遍大，下半年由于業(yè)務(wù)量大，質(zhì)檢的考核項目會有一定的調(diào)整，而主要還是提高接通率。內(nèi)訓(xùn)團隊在下半年的授課頻次也相對會減少，進入休養(yǎng)生息”階段。很多呼叫中心都有虛擬團隊”的人員建設(shè)與培養(yǎng)。像質(zhì)檢員、班長等崗位都可以通過虛擬團隊”的方式來設(shè)立。

那么到底為何要建立虛擬團隊呢，其根本原因還是為了做好人員儲備，其次是為了彌補正規(guī)編制人員的崗位不足問題。對于一般大型的呼叫中心，為了控制成本，崗位設(shè)置控制得極其嚴格，而此類的崗位可能常規(guī)的人員在特定時期又無法滿足日常的工作開展，為此最行之有效的辦法就是做好虛擬團隊的搭建。以內(nèi)訓(xùn)師崗位為例，成熟的呼叫中心基本不太會出現(xiàn)新員工入職的井噴式”爆發(fā)，每年的高峰期也就可能會出現(xiàn)在幾個特定時段。這取決于呼叫中心招聘人員屬性。以某中心為例，員工多為校招學(xué)生，因此每年的畢業(yè)季5-8月是新員工入職的高峰期。其他幾個月的新進員工的數(shù)量就比較平穩(wěn)，按照人員的配比，設(shè)立常態(tài)的編制崗位的內(nèi)訓(xùn)師，滿足日常的工作需要。待人員高峰期，直接調(diào)用虛擬團隊人員，待高峰期過后，虛擬團隊人員回到以前崗位繼續(xù)工作。

最近筆者所在內(nèi)訓(xùn)團隊突然發(fā)生了一次危機事件，虛擬團隊”在緊急應(yīng)對中發(fā)揮了重要作用。一位內(nèi)訓(xùn)師突然提出調(diào)崗申請，而恰逢新員工入職高峰期，這時候調(diào)崗無疑對團隊是致命”的打擊。按照當時的新人數(shù)量，團隊中所有的內(nèi)訓(xùn)師頂上去都是處于滿負荷工作的狀態(tài)，更何況少一個人，這個時候遇到此事，無疑是雪上加霜”。那么到底是何事促使這位內(nèi)訓(xùn)師在如此緊急關(guān)頭產(chǎn)生調(diào)崗的念頭呢，首先筆者判斷到這絕不是一時的沖動，而是蓄謀已久”的突然提出”。經(jīng)過一番了解，我找到了原因。首先，隨著呼叫中心的不斷發(fā)展，新進人員也越來越多，筆者所在的內(nèi)訓(xùn)團隊從起初的不怎么忙的狀態(tài)，成為現(xiàn)在公司最忙”的一個團隊，加班加點成了常態(tài)。最開始每年的培訓(xùn)還存在空檔期”，現(xiàn)在一年都沒有空閑。內(nèi)訓(xùn)師不僅要做新員工培訓(xùn)、其他類的培訓(xùn)都會兼顧，這在某種程度上確實加大了內(nèi)訓(xùn)師的工作壓力。其次在人員的配比方面，由于公司倡導(dǎo)降本”原則，內(nèi)訓(xùn)師與新人的配比方面已超過1:30的比例，遠高于同行的標準（大部分1:25），內(nèi)訓(xùn)師在自己的崗位上，沒有其他情況一般不會進行輪崗調(diào)崗，對工作失去新鮮度也是造成內(nèi)訓(xùn)職業(yè)倦怠的一個原因。

剛開始這位內(nèi)訓(xùn)師簡單說調(diào)崗是因為要結(jié)婚，故申請調(diào)回男友所在城市，但我相信這絕對不是真實的原因，因為部門在下半年就要搬回她男朋友所在城市，因此時間距離并不是真正原因。經(jīng)過詳細了解，她提出調(diào)崗的原因主要是三點。1、跟男朋友不在一個城市有關(guān)。 2、職業(yè)倦怠、在一個工作崗位上時間長了，想換個環(huán)境。3、工作壓力較大、因為今年入職的新人超過歷年，內(nèi)訓(xùn)師的工作強度也超過往年，這才是促使她離開的真正原因。

任何團隊在發(fā)展過程中一定要制定危機事件的應(yīng)急方案，像這次的事件恰逢高峰期。如果沒有很好的預(yù)備措施，接下來的工作確實很難正常開展，而且會耽誤整體的工作進度。針對此次危機事件內(nèi)訓(xùn)團隊迅速作出反應(yīng)，直接從以下幾方面開展工作：1、前期的高峰先找儲備人員幫扶，頂上高峰使得新員工培訓(xùn)不耽誤。2、內(nèi)部召開會議、明確表示重新規(guī)劃并對內(nèi)訓(xùn)師帶領(lǐng)的學(xué)員進行重新配比、并進一步完善內(nèi)訓(xùn)虛擬團隊的人員，緩解內(nèi)訓(xùn)師帶班壓力。（參考行業(yè)的配比1:25 ）3、進一步重視內(nèi)訓(xùn)師的發(fā)展、給內(nèi)訓(xùn)師制定完善的發(fā)展路徑以及福利待遇措施，如實行輪崗調(diào)動，緩解內(nèi)訓(xùn)師職業(yè)疲勞。4、重視內(nèi)訓(xùn)部門自身的團隊文化建設(shè)、讓內(nèi)訓(xùn)師生活工作豐富，如線下放松、開展沙龍學(xué)習(xí)活動等。

那么到底如何去搭建虛擬團隊”呢，我認為可以從以下幾方面開展。

第一、明確虛擬團隊人員的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，建立清晰的團隊目標。首先我們在建立這類團隊的時候，團隊的工作職責一定要明確，這群人將來到底是準備做什么的、安排什么工作。保持項目任務(wù)為中心，使團隊成員能測定自己的工作進程，明白自己是否處于目標方向之中。

第二、明確虛擬團隊”人員的來源。也就是說這類人群到底是從哪里選撥過來的。作為虛擬團隊”的成員，無論是部門的業(yè)務(wù)精英還是班組長，抑或主管都是可以的，但有一條要清楚，那就是要具備相應(yīng)的崗位能力。比如這個人是為質(zhì)檢服務(wù)的，那相應(yīng)的就需要對質(zhì)檢的考核流程、工作流程都要一定的了解掌握。做好虛擬團隊”人員的選撥工作，不能讓不具備相應(yīng)工作能力的人員參與進來。團隊成員的篩選需要經(jīng)過一定的考核，如果不考核，只會讓團隊人員覺得不正規(guī)，也會讓他們對工作重視度不夠，更缺乏用人的科學(xué)依據(jù)。怎么去考核呢，筆者認為，篩選的人員需要具備三點要求：1、業(yè)務(wù)知識需要過硬，呼叫中心中的很多崗位都是圍繞業(yè)務(wù)開展工作，業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)。2、要具備一定的組織協(xié)調(diào)能力。因為虛擬團隊的成員可能會成為質(zhì)檢、內(nèi)訓(xùn)師，甚至還會參與項目建設(shè)，因此基本的組織協(xié)調(diào)能力是必不可少的。3、具備團隊協(xié)作能力。虛擬團隊的人員可能會來自不同的崗位，因此彼此間配合以及協(xié)助非常重要。對于符合基本要求的人員再安排筆試、面試，然后擇優(yōu)錄取。要做好虛擬團隊”成員的上崗前考核，符合崗位要求的人員才能允許上崗參加工作。同時團隊成員必須具有開拓進取意識，較強的溝通能力和較高的工作技能。

第三、做好人員的日常管理跟培訓(xùn)，保持團隊的積極互動和行動取向。在呼叫中心中，虛擬團隊面臨的最大問題也就是組織成員的管理問題。因為這些成員可能來自不同的崗位、部門，這就造成彼此間存在部門以及文化差異。因此他們會面臨以下幾個難題：1、團隊成員的行政隸屬與項目隸屬。每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門，在業(yè)務(wù)上受該部門的領(lǐng)導(dǎo)，這是行政隸屬。其次，每一個成員又在項目上受到項目經(jīng)理的指導(dǎo)，這是項目隸屬。這種雙頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率的降低。2、溝通過度與溝通不足。對于一個真正的團隊，經(jīng)常性的團隊會議”是必不可少的。對于以項目為中心的虛擬團隊”來講，每個成員涉及到項目的時間、深入程度不同，對于項目進展信息的需求也就不同。頻繁的團隊會議”會造成大量的時間浪費，溝通過度。如果團隊沒有及時地進行有效的溝通，成員之間的配合就會出現(xiàn)問題，又會導(dǎo)致溝通不足。3、績效考核。員工在不同時間參與不同項目，對于每個項目的貢獻也不盡相同。如何客觀地考核員工的績效?很多企業(yè)對于員工績效考核的依據(jù)來自于其行政隸屬部門的工作評價。而存在虛擬團隊的企業(yè)里，往往項目經(jīng)理能夠更清楚地知道虛擬團隊成員的項目貢獻。針對以上問題，關(guān)于隸屬問題，虛擬團隊的成員是一個雙向隸屬的關(guān)系，如果從事非原崗位工作時，此時的管理應(yīng)交新的團隊領(lǐng)導(dǎo)，待工作完成后回歸原來組織，這就避免了雙重領(lǐng)導(dǎo)的身份?？冃Э己朔矫?，虛擬團隊”成員，在從事非原崗位工作時候，可以按照新工作崗位來設(shè)置考核績效，如成員是班組長的可以按照班組長的績效考核，這樣也解決了績效考核問題。當然為了提升組織成員的綜合能力以及各項技能，需要周期性給組織成員提供相應(yīng)技能培訓(xùn)，完善組織成員的各項綜合能力。培訓(xùn)完后要注意做好對培訓(xùn)效果的檢驗，抽查培訓(xùn)的效果。而培訓(xùn)的內(nèi)容則需要根據(jù)組織成員所從事的工作內(nèi)容去定。

第四、做好人員的激勵工作。無論是哪個團隊的管理，都需要激勵，不然組織成員就容易對團隊失去工作積極性以及興趣。因此在虛擬團隊”管理方面，也要做好激勵工作，激發(fā)組織成員的興趣。如設(shè)定一些福利以及屬于該團隊的獨立薪資架構(gòu)。而在實際運營工作中，我們可以在虛擬團隊”成員從事虛擬團隊”工作時候給予一定的激勵措施，這種激勵要獨立于其他團隊的，這樣才能吸引組織成員，從而使得組織成員更好工作。

以上幾點是虛擬團隊”在呼叫中心實際應(yīng)用中的管理方法，其實虛擬團隊在呼叫中心日常的工作中發(fā)揮可很多作用，特別是在一些支撐崗位方面，能夠很好地協(xié)助支撐崗位工作的開展。虛擬團隊可以節(jié)約呼叫中心的運營成本，可以提升各個崗位人員的有效利用率，提高人員綜合素質(zhì)。因此我們要做好虛擬團隊的運營管理，最終為呼叫中心的運營保駕護航。