一定要走直線嗎？

兩點(diǎn)之間直線距離最短。

但往往，我們尋找的，并不一定是那條最短的路。譬如送女友歸家的路。再譬如，職業(yè)發(fā)展之路。

對(duì)于前者，聰明的男生可能會(huì)選擇一條兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)迂回的路線，盡量留住那份相處時(shí)光的美好。那么對(duì)于后者，聰明”的HR應(yīng)該如何選擇呢？

以筆者所在的呼叫中心行業(yè)為例，員工職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)似乎并不算多，但情況到底有多嚴(yán)重？這條路究竟該如何走呢？讓我們先來(lái)看兩組數(shù)據(jù)。

1、75%動(dòng)力來(lái)自成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但成長(zhǎng)機(jī)會(huì)卻只有2-3%
解讀：調(diào)研發(fā)現(xiàn)，75%員工的初始動(dòng)力來(lái)自于組織給予的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這與員工投入度、活力、奉獻(xiàn)和專注度強(qiáng)關(guān)聯(lián)。然而，受呼叫中心行業(yè)屬性影響，員工崗位成長(zhǎng)機(jī)會(huì)少、晉升發(fā)展路徑短，上升空間相對(duì)較少。

對(duì)于崗位成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，一般客服代表能明顯感受到最實(shí)在發(fā)展路徑是由客服代表到班組長(zhǎng)，最后晉升到后臺(tái)或主管。該發(fā)展路徑不但距離短，容易觸及職場(chǎng)天花板”，且晉升機(jī)會(huì)低，難度大。例如，1000人的呼叫中心團(tuán)隊(duì)通常班組長(zhǎng)不足百人，而且班組長(zhǎng)中每年可連任者超過(guò)60%，因此一線客服代表晉升成為基層管理人員的機(jī)會(huì)僅2%-3%，而進(jìn)一步成為后臺(tái)/主管的幾率更小。

顯然，單純依靠這樣兩種發(fā)展路徑，顯然是不能有效滿足員工的成長(zhǎng)需求。

2、回訪發(fā)現(xiàn)，近1/3的員工離職的真實(shí)原因是發(fā)展前景不明朗

解讀：為了印證前一組數(shù)據(jù)所得到的結(jié)論，我們對(duì)員工的離職原因進(jìn)行探究。在網(wǎng)絡(luò)上搜索員工離職原因”這幾個(gè)字，往往會(huì)出現(xiàn)馬云經(jīng)典的那段錢沒(méi)給夠,心受委屈了”的離職二因論。然而在筆者所在企業(yè)對(duì)離職人員回訪中發(fā)現(xiàn)，更容易引發(fā)呼叫中心人員離職的原因是個(gè)人發(fā)展的空間不夠”，占比達(dá)到30%。這與前一組數(shù)據(jù)中大部分員工動(dòng)力來(lái)自成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的現(xiàn)象不謀而合?？上攵?，當(dāng)缺乏這種動(dòng)力成因時(shí)，員工常因找不到方向與出口，在工作中選擇怠慢、拖沓、大大影響工作效率，直到最終遞上離職申請(qǐng)單。

這時(shí)，問(wèn)題就來(lái)了，到底呼叫中心的職業(yè)發(fā)展路徑該如何設(shè)計(jì)？

省力省時(shí)的Z字型路線

騎過(guò)自行車的人都知道，原本看起來(lái)上不去的大坡，如果能夠循著仄線曲折前行，則只要加把勁都基本能順利上去；而且每向上前進(jìn)一個(gè)坡度，都會(huì)特別有成就感：因?yàn)樵揪蜎](méi)想過(guò)能上去嘛。

那么，在呼叫中心員工的職業(yè)發(fā)展的大坡上，既然沿著直線登頂成了奢侈，那么，能否像設(shè)計(jì)自行車上坡線路一樣，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路線呢？答案是肯定的。具體如何來(lái)做呢？

一、技能間用價(jià)值切割路徑，化整為零

從客服代表做到班長(zhǎng)很難，但是這兩者之間真的是空白地帶嗎？仔細(xì)研究會(huì)發(fā)現(xiàn)，在呼叫中心，事實(shí)上客服代表崗位本身是有價(jià)值細(xì)分的，關(guān)鍵詞：技能。不同的技能組別服務(wù)的客戶不同，崗位的價(jià)值也就不同，在量化薪酬體系下的服務(wù)單價(jià)也就不同。有差異的地方，就有了造夢(mèng)的空間。因此，我們結(jié)合運(yùn)營(yíng)需求將技能導(dǎo)向納入發(fā)展梯隊(duì)，按技能復(fù)雜程度形成崗位選拔的流向，并逐類增加非薪酬激勵(lì)。

這樣一來(lái)形成雙贏：對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，發(fā)展機(jī)會(huì)看起來(lái)一下子多了幾倍；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工也不再是只唯管理崗位”是圖了，而是更加關(guān)注技能本身價(jià)值的提升，同時(shí)借助技能流向也形成了人員儲(chǔ)備梯隊(duì)。

在筆者所在中心，崗位選拔流動(dòng)路徑如下：

二、技能內(nèi)用業(yè)績(jī)說(shuō)話，快速升值”

在呼叫中心，員工生產(chǎn)的產(chǎn)品是服務(wù)。同一個(gè)崗位，熟手與新手提供的服務(wù)品質(zhì)不一樣，努力的新手和敷衍的新手給予客戶的感知也不一樣。對(duì)于這些不一樣”，企業(yè)決不能忽略，必須得有一桿尺子來(lái)衡量，才能得人心。

但有尺子還不夠，還必須要考慮到度量的周期。

由于技能崗位的空缺往往靠人員自然流失才能產(chǎn)生，因此，技能常有，而空缺位置卻并不常有。常說(shuō)90后的一代都是網(wǎng)絡(luò)原住民，適應(yīng)短平快”的生活節(jié)奏，對(duì)于崗位成長(zhǎng)需求也不例外。然而，撇開(kāi)崗位發(fā)展2-3%的機(jī)會(huì)不說(shuō)，即使是每年50%的晉升機(jī)會(huì)，對(duì)于一個(gè)客服代表來(lái)說(shuō)可能都是需要1-2年才能獲得，而客服代表的平均工齡才2年，這意味著，可能還沒(méi)熬”到晉升的機(jī)會(huì)，就會(huì)因遙遙無(wú)期的

夢(mèng)”難實(shí)現(xiàn)而選擇了離開(kāi)。

為此，我們選取個(gè)人業(yè)績(jī)+行為表現(xiàn)作為技能內(nèi)成長(zhǎng)考評(píng)指標(biāo)，同時(shí)縮短成長(zhǎng)周期，按季度客觀評(píng)估員工價(jià)值。其中個(gè)人得分考察員工各項(xiàng)服務(wù)結(jié)果指標(biāo)，包括滿意度、質(zhì)量、效率等；行為得分則是考察員工在業(yè)務(wù)考試、考勤、團(tuán)隊(duì)精神等中間過(guò)程行為，確保過(guò)程可控。而不同得分的員工可以被賦予不同的星級(jí)評(píng)定，實(shí)施選拔時(shí)，同一技能內(nèi)優(yōu)先選拔高星級(jí)員工，同時(shí)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)超市，根據(jù)評(píng)定星級(jí)提供基金、培訓(xùn)、排班等多樣化激勵(lì)方案，供員工進(jìn)行選擇。

夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一哪天實(shí)現(xiàn)了呢？

就這樣，憑借崗位價(jià)值的差異和員工業(yè)績(jī)的差異這兩點(diǎn)不同，我們?cè)O(shè)計(jì)直路曲走”的Z字形職業(yè)發(fā)展路徑。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展的未來(lái)變得更加省時(shí)省力，具體明確、可以衡量、目標(biāo)相關(guān)、周期較短；最重要的是，不會(huì)太難。原本高不可攀的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，變得清晰可達(dá)，完全符合目標(biāo)設(shè)定SMART原則。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是把公司的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)真正細(xì)化、拆解到了員工職位發(fā)展導(dǎo)向中去了，員工的日常行為、努力方向會(huì)更加貼合公司的目標(biāo)導(dǎo)向，加上激勵(lì)資源的有效刺激，使得企業(yè)上心一心，更容易走向成功。

伴隨著中國(guó)夢(mèng)的逐漸深入人心，夢(mèng)想這個(gè)詞成為新的勵(lì)志旗幟。特別當(dāng)90后的一代，選擇了呼叫中心行業(yè)，不應(yīng)成為不再有夢(mèng)的一代。在當(dāng)前用工環(huán)境下，國(guó)企體制下的呼叫中心更有責(zé)任和義務(wù)去關(guān)注員工發(fā)展的道路，為員工筑夢(mèng)。畢竟，夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一哪天實(shí)現(xiàn)了呢？作者單位為廣東移動(dòng)客戶服務(wù)（廣州）中心