說起呼叫中心班組長這個崗位，相信大家并不陌生。對于通信行業(yè)來講，一般的呼叫中心有500甚至上千個座席，并按一定配比配備相應(yīng)的客服班組長，總數(shù)量就更龐大了。對于這樣一個龐大的團隊，如何提升團隊績效管理及人員管理？必然要依賴于任命多個班組長來分班組進行管理。一般呼叫中心班組長與座席代表的配比為1：20，以此計算，班組長的人數(shù)也為數(shù)不少。對于班組內(nèi)員工的管理，已有不少的論述，然而對于班組長這個本身也具有一定規(guī)模的團隊，如何有效提高素質(zhì)及提升管理能力，從而將企業(yè)、中心的運營戰(zhàn)略快速、準確地滲透到班組內(nèi)每一個員工，帶領(lǐng)員工朝著共同的目標奮進，是呼叫中心不容忽視的重要課題。

為什么這樣講？原因有三：

首先，作為班組長，一般是從一線優(yōu)秀員工成長起來的，有更開闊的視野，也有更獨到的見解，從而帶來的管理方法也不盡相同。如果想讓班組長接受、認同一項管理思路或舉措，光靠簡單的一紙發(fā)文或通知來執(zhí)行，效果肯定不佳，很可能因個人理解的不同造成八仙過海，各顯神通的局面。很明顯，對于一個更注重標準化作業(yè)的企業(yè)而言，不見得是一件好事。

第二，不同資歷的班組長因閱歷、經(jīng)驗等諸多方面原因，管理能力也是良莠不齊，這也勢必會使班組業(yè)績及人員管理等方面存在著差距。

第三，班組長作為呼叫中心最基層的管理人員，是企業(yè)管理理念向一線客服代表傳遞的關(guān)鍵一環(huán)，責任可謂十分重大。但在班組長的職責中，還有會議管理、文化管理、質(zhì)量管理、價值傳播、員工輔導(dǎo)、后勤管理、排班管理等諸多工作。甚至有些呼叫中心班組長還需承擔一定的接通量或外呼量、處理客戶的投訴。班組長要做的事情的確不少，但因職責所在，又必須完成。在這一堆工作中如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針進行工作，重點又該放在哪里？

基于此，針對班組長團隊的管理，需要我們更多去思考。筆者結(jié)合所在中心的管理實踐，從提升班組長理解力、執(zhí)行力、影響力三個方面談?wù)劙嘟M長團隊的管理。

1、督促多學、創(chuàng)造平臺，增強班組長理解力

班組長理解力的好壞是公司各項政策是否有效落地的關(guān)鍵所在，也是管理好一個班組的根本。比如說，某員工對于公司的一項人力政策不滿，認為某某公司這方面做得很好，本來這項人力政策就是基于國家相關(guān)勞動法律規(guī)定的，而另外所謂某某公司的好”做法之外，則是許多做得并不好的，在這個時候，如果班組長的知識面、理解力不夠，則很可能無法向員工做好解釋與引導(dǎo)，留下管理隱患，員工很可能將他的負面情緒傳播出去。理解力，與班組長知識結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗密切相關(guān)，而要拓寬班組長在這方面的知識面，不是下個指示就能做到的，需要督促多方學習及創(chuàng)造交流平臺。督促多學方面，要為班組長制定這方面的規(guī)定動作，可以要求每月針對行業(yè)管理專業(yè)刊物加以學習并撰寫學習心得，不要求內(nèi)容篇幅，只求呈現(xiàn)出自己對內(nèi)容的真實體會與感知。第二，可以組織分階段學習有關(guān)勞動法規(guī)、行業(yè)相關(guān)管理知識及前沿資訊。創(chuàng)造交流平臺，要為班組長提供更多的便于交流與分享的機會，除了每月的部門例會外，可以分層次創(chuàng)造多個交流平臺，比如說可以由現(xiàn)場運營主管發(fā)起的每天由在場的班組長召開一個小例會，主要探討一下當天或近期的一些工作，提出問題，尋求解決方案；再例如，由現(xiàn)場運營經(jīng)理與多個班組長組成小組，小組可以圍繞某個主題、班組管理、員工輔導(dǎo)等不定期展開多方面交流，從而搭建班組間的溝通交流平臺，營造班組間的合作氛圍，促進班組管理經(jīng)驗沉淀與共享，提升班組長對中心戰(zhàn)略的推動作用。

2、嚴明紀律、要事第一，增強班組長執(zhí)行力

作為班組長，由于其肩負著將公司的價值向一線員工傳播的重任，公司的工作要求能否扎實落地，班組長的執(zhí)行力非常關(guān)鍵。團隊里存在著各類經(jīng)驗豐富的人員，在管理中也是各有所長，而且班組長的言行，往往會影響到班組成員的言行。因此如果沒有原則，即使很嚴格明確的政策要求，通過班組長落實到一線，都極有可能無法做到100%執(zhí)行到位。所以針對班組長群體，同樣需要有原則與紀律，比如碰頭會議、交流會議，該提前做的功課必須做好，約定的會議時間，一定要準時；對于公司規(guī)定的政策指令、日常事務(wù)，必須按時完成，杜絕拖沓。前面曾提到，班組長事務(wù)很多，而現(xiàn)在我們又需要嚴明紀律，達成公司任務(wù)要求，那班組長又應(yīng)當如何應(yīng)對？加班加點、身體力行，做孺子牛？還是凡事做五成，只求過關(guān)就行？答案是都不行！《高效能人士的七個習慣》的培訓教給我們一個方法，就是要事第一，先找大石頭”。對于代表公司政策導(dǎo)向的舉措，對于班組的服務(wù)質(zhì)量管理，都必須列在班組長工作日志的首位，由班組長親自重點跟進，包括宣貫、全員覆蓋、員工理解認同度、實際成效等方面都必須要全盤考慮；而對于一些綜合事務(wù)、臨時需參與討論給參考意見的事項，列在工作日志其次的位置，可以授權(quán)班組成員或是借鑒其他班組長較好的工作模式盡快完成。這里提到一個工具——工作日志，其實相信大家并不陌生，但一般班組長都會發(fā)出的感慨是，工具是對工作有幫助的，但很少用，因為工作太繁雜，沒有時間記，或是堅持了一段時間就放棄了。在這里，筆者建議用好這個工具，可以結(jié)合工作計劃來用，一般在前一天，對第二天的工作做個基本的規(guī)劃，突出一些重要事項，列在工作日志中，在第二天上班時，再依照此表進行工作，對于臨時被打亂的工作，再作一些調(diào)整。這樣即可以避免上班時臨時找”事做，也避免在下班時為寫日志而絞盡腦汁。

3、勤思銳見，有效支撐，增強班組長影響力

班組長的影響力，在管理中其實是最見功力的。有的時候，你對自己班組說的還不如另一位班組長說的管用，或者有的人在班組長這個團隊中，向心力極強，而某些班組長卻以參與者角色居多；許多時候，我們花大力氣去宣貫、說服、提醒班組成員遵照執(zhí)行某項工作要求，但收效甚微，而一些資歷深的班組長，不需費大力氣，但班組執(zhí)行得卻很好；等等這些，均是由班組長影響力的強弱所決定的。可能有人說，班組長做久了，有經(jīng)驗了，自然而然影響力就大了。其實不盡然，影響力，取決于班組長是否作用了其影響圈，也就是說，班組長是否在自己所處的團隊中，采取措施擴大了其影響范圍。筆者所在的部門曾做過一次人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)調(diào)研，其中有一個問題是，你認為誰通常對團隊工作具有影響力？有三位班組長得票最高。最后發(fā)現(xiàn)，這三位班組長在各類會議中，表達見解是最踴躍的。而我們的領(lǐng)導(dǎo)，也在許多場合強調(diào)，在會議中、工作中需要許多聲音”，如果沒有聲音”，會是很可怕的。所以說勤于思考，敏銳地在各種交流場合大膽提出自己的見解，也許不一定很正確，但只要是圍繞工作，不消極的，請放心，你的影響力在慢慢增強。而這樣的習慣會幫助你在自己管理的班組中也收到成效，班組成員會基于你的見解去判斷接受某個工作指令。另外除了在班組長團隊要有影響力外，最重要的是在班組員工及其他員工群體中也需具備相應(yīng)的影響力。某些呼叫中心對班組長除了前面說的工作外，還有一項巡臺支撐”，但這種巡臺支撐打破了以前的監(jiān)督”觀念。班組長通過現(xiàn)場巡臺，接受員工的求助，有利于及時解決員工在業(yè)務(wù)上的疑難；通過巡臺了解員工的工作狀態(tài)，有利于員工情緒管理；通過巡臺掌握系統(tǒng)執(zhí)行情況，有利于及時排查故障及現(xiàn)場運營管理。因此，做好巡臺支撐”對于提升班組長在員工中的影響力作用非常大。筆者認為沒有采用巡臺管理的呼叫中心可以嘗試。

綜上所述，筆者認為管理層要重視一線員工，但千萬不能忽視班組長團隊的管理能力，因為這個團隊的管理對于企業(yè)整個戰(zhàn)略起著決定性的作用。班組強則企業(yè)強，而班組長作為這個團隊的靈魂，起著不可磨滅的作用。同時筆者建議，日后呼叫中心班組長的能力應(yīng)該通過理解力、執(zhí)行力、影響力”這三個力”進行提升，具備以上三方面的能力，其工作將事半功倍。