為提升服務質量，工程機械代理商宏運公司成立了呼叫中心。然而在運行過程中，引起了經(jīng)銷商、員工、客戶的三重不滿，呼叫中心該何去何從？

　　點評人：李 剛 張鵬飛 王厚東

　　2000年冬，鄧秋實告別了國企鐵飯碗”，一手創(chuàng)辦了宏運機械公司。經(jīng)過十年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級以上二級經(jīng)銷商、在職員工300余人、年銷售額近10億元的大型工程機械代理商。

　　然而，國家對固定資產(chǎn)投資過熱實施的宏觀調控，使得宏運代理的機械銷售出現(xiàn)了負增長，鄧秋實隱約覺得公司需要一場變革來擺脫當前的艱難處境，但苦于無從下手。

　　2012年3月，怒氣沖沖的客戶吵到了公司。客戶抱怨設備出現(xiàn)問題后曾多次聯(lián)系公司，但服務人員要么未能及時趕到現(xiàn)場，要么到了也沒能完全處理好問題，如今已給他們造成了嚴重的損失。最后，鄧秋實只得同意客戶提出的免費維修并賠錢的條件，才得以息事寧人。

　　這件事令鄧秋實意識到，像宏運這種工程機械代理商，是在服務密集的行業(yè)求生存，服務水平提高不了無異于自絕后路。而且，經(jīng)銷商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶信息多半都不完整，公司無從得知客戶真正的問題和需求。因此，他堅定了將提升服務質量作為變革方向的想法。

　　經(jīng)過開會討論，公司決定成立一個呼叫中心。由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務，快速解決客戶在維修、服務等方面的問題，實現(xiàn)公司客戶服務的規(guī)范化、制度化、流程化。該項目由市場部經(jīng)理譚玲主管，負責制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開展工作；公司服務專家輪流坐鎮(zhèn)，解答疑難技術問題，發(fā)掘客戶潛在需求，建立產(chǎn)品知識庫；各部門定期安排人員頂崗主呼一職，承擔主要的電話回訪工作，完成每日交接報告；銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。會議紀要還明確指出，該中心直接向鄧秋實匯報。

　　在緊張周密的籌備及試運行過后，呼叫中心于8月正式啟動。公司為此召開了隆重的動員大會。會上，鄧秋實特別強調了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務水平，打造核心競爭力的戰(zhàn)略之舉。

　　項目伊始，在公司高管及各部門的大力支持下，呼叫中心運行得風生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了　　各部門頂崗人員排班表，細化了呼叫中心的工作流程、現(xiàn)場管理制度，還設立了階段目標。

　　隨著項目的推進，鄧秋實欣喜地從反饋報告中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心不僅促進了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道，產(chǎn)生很多附加值。誰知好景不長，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動。

鄧秋實接到了來自經(jīng)銷商陳運雄的投訴電話。電話那頭，陳運雄就自己的客戶被呼叫中心搶去一事質問鄧秋實，話語中還透露出對宏運遲遲不提高銷售提成的不滿，他覺得宏運設立呼叫中心就是想架空經(jīng)銷商自己單干。此外，陳運雄還帶來一個更糟糕的消息，華中片區(qū)那些被搶了客戶的經(jīng)銷商打算聯(lián)合起來抵制呼叫中心。他們還威脅說，如果宏運不停止這個項目，他們就集體退出。

　　豈料，一波未平一波又起。在公司食堂，鄧秋實又一次聽到了投訴。服務部經(jīng)理王剛向他申請服務部不去頂崗，王剛擺出的理由是：服務人員應該將工作重點放在技術水平的提升上，只有技術過硬才能更好地為客戶服務。

　　王剛還細數(shù)了呼叫中心的三宗罪”。第一宗，主呼人員根本不懂業(yè)務，導致他們在傳達客戶檢修需求時，與客戶的實際問題大相徑庭，害的服務部的工程師白跑一趟。第二宗，當頂崗與本職工作發(fā)生沖突時，頂崗人員因解決客戶問題而沒去呼叫中心，結果得到的是一紙罰單。第三宗，服務專家在回訪過程中發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，結果簽單后和他們半毛錢關系都沒有，好處都歸了呼叫中心。如此一來，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。

　　銷售部經(jīng)理葉紹欽也不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪記錄時張冠李戴，客戶和問題沒對上號，以致他在回訪時遭到了客戶的冷嘲熱諷。第二件，通過呼叫中回訪獲得的單子，不管銷售前期做了多少工作，業(yè)績都算呼叫中心的，使得本來就下滑的銷售狀況雪上加霜。第三件，有次客戶的設備無法運作了，譚玲沒走銷售流程，直接調了一臺設備給客戶救急。葉紹欽覺得呼叫中心的權力過大了。

　　在接下來的一周中，鄧秋實總是有意無意地路過呼叫中心。在那里，他看到了因不知如何回答客戶問題而神情沮喪的主呼，有自我提升意愿卻無師可從的主呼；有跟他抱怨回訪太過頻繁，客戶無法消受的主呼，也有無所事事刷微博的主呼助理；有覺得額外工作太多的專家，還有因呼叫中心自主培訓，認為自己沒有存在價值的培訓主管。

　　呼叫中心的眾生相讓鄧秋實看到了大家的態(tài)度，他找來譚玲了解情況。譚玲如實相告，好的方面是，呼叫中心已經(jīng)在客戶回訪、獲取客戶購機意向、培訓員工、建立服務信息系統(tǒng)等方面收到了一些效果。但她覺得，有兩個問題是比較突出的，一是參與人員素質差別太大，客戶反應他們提出的問題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，她不知道下一步該怎么做。

　　譚玲還反映，工作細節(jié)也很成問題。主呼基本上兩天就換一個人，工作方式各不相同，和主呼助理沒法默契配合。加上最近專家也不怎么來了，呼叫工作越來越混亂，有些來頂崗的人，甚至把呼叫中心當成了休息室。因為權限問題，她不知該如何管。此外，呼叫中心的利潤結算也是個棘手的問題。

　　聽了譚玲一席話，鄧秋實愈發(fā)迷茫。他深知工程機械這類大型消費品總會有需求飽和的一天，只有提升服務水平，抓住客戶資源，才能形成持續(xù)發(fā)展的核心競爭力?？擅鎸?jīng)銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，他困惑了。呼叫中心究竟該何去何從，他必須盡快找到答案。

　　鄧秋實這一重大變革措施是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的‘差價模式’轉向‘產(chǎn)品+服務’的工程機械系統(tǒng)服務商模式。”

李 剛
——清華大學企業(yè)家研修中心首席管理導師

　　從戰(zhàn)略角度看，基于市場變化與公司發(fā)展需求設立呼叫中心，以再造企業(yè)競爭力，鄧秋實做出的這一重大變革無疑是正確的，雖然他沒有意識到，這一管理行為是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的差價模式”轉向產(chǎn)品+服務”的工程機械系統(tǒng)服務商模式。

　　目前，鄧秋實面臨著三個核心問題：一是經(jīng)銷商的威脅，二是呼叫服務人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結構中的科學定位。

　　首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運公司原來的商業(yè)模式是通過在各地發(fā)展經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品獲得差價收益，這就是典型的原始商業(yè)模式——差價模式。這種模式在市場需求旺盛時，可以借助規(guī)模銷售實現(xiàn)差價收益。市場一旦進入銷售低谷，差價收益就會急劇下降。

　　另外，宏運公司銷售的工程機械產(chǎn)品，對于客戶來講是生產(chǎn)設備。這就需要宏運在技術與配件方面提供系統(tǒng)服務：準確的技術故障咨詢，快速的設備維修，及時的配件供給，良好的信息溝通等。通過這些服務一方面可以實現(xiàn)已銷售產(chǎn)品的維修收益，另一方面可以通過銷售配件實現(xiàn)附加收益，再一方面為客戶建立設備使用檔案，定期評估設備故障發(fā)生預期，提升客戶服務的反應速度。通過以上三方面服務，形成與客戶溝通工作的常態(tài)化、制度化，以此改善客戶設備利用率及客戶口碑，進而挖掘客戶后期需求，促進設備銷售。

　　因此呼叫中心的設立，對于宏運公司是一次戰(zhàn)略性再造，它的定位也就一目了然了。新設立的呼叫中心，不同于原有的服務部、銷售部、市場部，應是整合這三個部門的職能于一身，通過呼叫技術平臺重新構建業(yè)務流程，使三大部門圍繞呼叫中心的信息指令展開業(yè)務運行。

　　鄧秋實需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設立呼叫中心總監(jiān)，其管理職權高于部門經(jīng)理，可以隨時根據(jù)工作需要協(xié)調銷售、市場、服務等部門的配合；呼叫中心總監(jiān)下設專職的線上服務經(jīng)理（由技術專家擔任）、線上銷售經(jīng)理（由擅長電話銷售的業(yè)務人員擔任）、線上客服經(jīng)理與客服回訪員等職位，改變目前各部門兼職不作為、出工不出力的現(xiàn)象。

　　對于呼叫中心與其他部門的業(yè)務協(xié)調，可以按以下三種新的業(yè)務流程進行集團化協(xié)同：

　　1. 由客服回訪員將客戶的技術咨詢電話或信息轉給線上服務經(jīng)理，線上服務經(jīng)理可由技術專家擔任，直接面向客戶開展在線技術咨詢；對于客戶在設備維修方面的需求信息，可以直接填寫服務維修單轉給服務部，由服務部的維修技術人員實施現(xiàn)場維修工作。同時，將維修后的信息添加到客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫中，與呼叫中心共享。由線上產(chǎn)生的維修服務業(yè)務，采取3：7分配法，即30%計為線上服務經(jīng)理業(yè)績，70%計為服務部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

　　2. 由客服回訪員將客戶在產(chǎn)品與配件方面的需求轉給線上銷售經(jīng)理，線上銷售經(jīng)理專職接收客戶的線上產(chǎn)品咨詢與交易洽談，并將客戶的產(chǎn)品需求信息以客戶產(chǎn)品需求表的方式轉交給銷售部，由銷售部的銷售人員進行銷售促進與合同簽署等工作。對于客戶的需求信息，應建立市場需求數(shù)據(jù)庫，與市場部共享。由線上產(chǎn)生的銷售業(yè)務，采取2：8分配法，即20%計為線上銷售經(jīng)理業(yè)績，80%計為銷售部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。

　　3. 由客服回訪員定期開展客戶回訪，根據(jù)客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫信息，及時提示客戶進行設備保養(yǎng)、檢查與維修，幫助客戶避免臨時停車現(xiàn)象發(fā)生。

　　線上客服經(jīng)理在管理客服回訪員工作的同時，擔負起線上市場分析工作，定期統(tǒng)計分析回訪信息，根據(jù)客戶反饋信息，編制線上市場分析報告，并與市場部共享，市場部可以通過這些數(shù)據(jù)開展市場需求與發(fā)展趨勢的預測分析研究。

　　關于經(jīng)銷商威脅的問題。他們最關心的是以往的老客戶，特別是這些老客戶未來新增業(yè)務的利益歸屬問題。在這個問題上，鄧秋實應采取務實的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統(tǒng)與各地經(jīng)銷商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶服務范圍，定期進行回訪與服務，加強他們對客戶的服務意識，以及提升他們與銷售部的反饋效率；另一方面，應針對這些經(jīng)銷商頒布線上銷售政策”，即凡通過呼叫中心在線上實現(xiàn)的產(chǎn)品銷售，銷售業(yè)績可分別歸屬各地經(jīng)銷商，其中屬于老客戶的合同按過去的銷售提成政策進行銷售結算，新客戶的合同按過去銷售提成比例的30%左右進行銷售結算。

　　另外，宏運公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術，將呼叫中心提升為公司的電子商務平臺，用現(xiàn)代科技改造公司的運營模式，實現(xiàn)業(yè)務運營的電子化、網(wǎng)絡化和規(guī)范化，以此提高運營效率，擴大產(chǎn)品銷售，降低業(yè)務成本，再造企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，構建企業(yè)的市場領先優(yōu)勢。

　　如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結構。”

張鵬飛
—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁

　　中國經(jīng)濟好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實已經(jīng)被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風險攀緣而上才有機會。而此時鄧秋實正手持一根名叫呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。

　　這個蜂窩里，既有宏運的內憂，也有外患，而鄧秋實手里的竹竿，則是以價值創(chuàng)新為目的的業(yè)務流程再造。使服務更貼近最終用戶，是每條價值鏈進化的必然目標，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環(huán)節(jié)的運營信息，進而將管理能力向下滲透的過程。這一目標的實現(xiàn)，既需要服務理念的創(chuàng)新，也仰仗管理技術（尤其是信息技術能力）的支持，呼叫中心正是這二者結合后的產(chǎn)物。

　　不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強調迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，對宏運所處價值鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者乃至用戶都構成了嚴重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強調精雕細琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現(xiàn)矛盾，根本無力調配資源來及時調和。

　　如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運機械多年成功運營所形成的牢固的利益結構。呼叫中心的出現(xiàn)對原本運轉良好的利益格局產(chǎn)生了沖擊：在外部，經(jīng)銷商擔心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內部，員工感受到強烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯(lián)系，更造成多重任務壓力。

　　如今，鄧秋實必須做出調整：降低對呼叫中心的預期，放慢推進節(jié)奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現(xiàn)有的支持、回訪、銷售、培訓功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術支持不會對現(xiàn)有價值鏈形成重大沖擊，理應成為中心的基石。與此同時，鄧秋實應當盡快制定出比現(xiàn)有運營制度更具體、更成體系的發(fā)展路徑。

　　呼叫中心的職能如何平穩(wěn)擴展是鄧秋實要在初期明確的：技術支持任務一旦運行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結構性變動，應該提前準備新的工作量平衡方案，圍繞響應時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設計新的激勵手段。

　　技術支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉變?yōu)橹苯拥匿N售機會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業(yè)務整體運行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡中，篩選出與自身戰(zhàn)略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調整將有極大助益——有的放矢地擠壓與公司長期戰(zhàn)略不匹配的經(jīng)銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經(jīng)銷商依賴自己的新流程，要遠比簡單粗暴地切換更易于成功。

　　此外，公司對呼叫中心的重視還應在人員組成上有所體現(xiàn)，鄧秋實需要在前期運行中直接參與更多的協(xié)調和推進，座席上的話務員應該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術進步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。

　　除了戰(zhàn)術執(zhí)行層面的改進，鄧秋實更應在戰(zhàn)略意識上有所轉變：如何更高效地配置資源，如何維護資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創(chuàng)意來實現(xiàn)的。急風驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風細雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經(jīng)銷商，價值鏈上一切可調動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實施某項決策就能一蹴而就。

　　企業(yè)要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內投入與產(chǎn)出的不對等，在可能長達數(shù)年的時間里逐漸積累量變并完成新技術的應用和利益關系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。

　呼叫中心在初期階段不應以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？”

王厚東
——服務能力（中國）促進聯(lián)盟學術委員會主任，呼叫中心運營管理資深獨立咨詢顧問

　　如今，呼叫中心的作用和價值已愈來愈得到企業(yè)的認可，成為企業(yè)進行客戶關系管理、打造服務競爭優(yōu)勢必不可少的手段，在有些企業(yè)甚至已成為核心的生產(chǎn)及銷售業(yè)務平臺。因此，宏運機械公司決策成立呼叫中心，快速響應和解決客戶需求，并拓展銷售渠道的思路是正確的，也是未來的發(fā)展方向，值得堅持。之所以出現(xiàn)諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運作有些急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調整：

　　首先，補上職責劃分和部門銜接的課。呼叫中心的成立從設想到投入運營，要做許多前期規(guī)劃和準備工作。拋開調試、招聘、培訓等具體工作不提，企業(yè)首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達到這個目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點職責是什么？這些職責以前分布在哪些部門？會觸及這些部門的哪些利益？應該如何理順協(xié)調關系而不至于產(chǎn)生流程脫節(jié)或重疊？

　　以宏運機械公司的實際情況來說，首先應該考慮的是如何理順呼叫中心運行初期與經(jīng)銷商的關系。呼叫中心在初期階段不應以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？應把主要精力放在客戶服務需求的響應與調度、客戶關懷回訪以及客戶信息的收集、確認與梳理，并建立相應的專業(yè)化服務運營流程和績效考核監(jiān)督體系。同時，歸集由各個經(jīng)銷商簽約和維護的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，開放訪問權限到呼叫中心一線，這樣就能在很大程度上避免內部打架”現(xiàn)象的發(fā)生。對于呼叫中心收集到的銷售線索，現(xiàn)階段可以考慮按照區(qū)域分配給不同的經(jīng)銷商跟進，并建立銷售線索的落實跟蹤及內部核算機制，給予主呼一定的績效獎勵，對經(jīng)銷商的線索跟進情況進行評估考核。對于經(jīng)銷商不愿意跟進或顧及不到的客戶的銷售線索，則可以直接由呼叫中心統(tǒng)一跟蹤管理。

　　為了更好地提升呼叫中心的服務效率和客戶問題的調度解決能力，可以考慮在職責劃分上明確服務部專家對呼叫中心的支撐職責。這些職責主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓、疑難問題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶需求的收集與解答等。這樣相當于把服務部專家當作呼叫中心的二線支持資源，一方面有利于一線主呼員工的成長，另一方面也會逐步減輕服務專家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶疑難問題的解決和公關上。同時，客戶感受也會因此得到改善。

　　其次，提升呼叫中心的專業(yè)化運營水平。呼叫中心的運營管理看起來很簡單，做起來其實很復雜，尤其像工程機械這樣較為復雜的業(yè)務，應該利用持續(xù)的專業(yè)培訓、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務專家團隊對一線主呼的幫帶等手段，逐步培養(yǎng)出一批能夠準確判斷、甚至遠程指導解決部分常見問題的主呼人員，逐漸過渡到只把疑難復雜問題或需要專家現(xiàn)場解決的問題分配給服務部專家。另外，在組織架構、崗位設置、內部職責分工、部門整體的運轉協(xié)作流程等方面，也應該做到管理和運營的專業(yè)化和規(guī)范化，這樣呼叫中心的服務價值才真正開始凸顯。

　　第三，專業(yè)的人做專業(yè)的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運營有其自身專業(yè)性和服務質量的統(tǒng)一性要求，但目前讓其他部門員工頂崗的做法難免會出現(xiàn)人還在，心已遠”的現(xiàn)象，既不利于專業(yè)主呼人員的培養(yǎng)，又因各自目的、心態(tài)不同而不能確保統(tǒng)一的服務體驗，出現(xiàn)讓客戶感覺混亂”的問題。人才是呼叫中心發(fā)揮價值的核心，沒有專業(yè)、專注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實到企業(yè)的整體運作流程中，產(chǎn)生預期的效益。

　　呼叫中心的建設與發(fā)展需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應，滯后或超前都會引起一系列矛盾和沖突。妥協(xié)和回避解決不了問題，現(xiàn)在應該考慮的是如何為呼叫中心承擔更大的職責打好基礎。只要前進的方向是對的，黃燈亮起了，沒關系！正好停下來，清醒一下，準備為即將亮起的綠燈，加速！