內(nèi)容摘要：

在呼叫中心的話務(wù)運(yùn)營管理中，供給方面的基本就是資源，如何使得有限的資源得到最大化利用是運(yùn)營管理的關(guān)鍵，因此根據(jù)剝洋蔥”理論，探討建立效能漏斗管理模型，通過人員利用及工時(shí)利用兩個(gè)維度細(xì)化為漏斗四層級(jí)，主抓五項(xiàng)典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，針對(duì)性控制中間環(huán)節(jié)耗損，整體把控資源的使用。

一、模型研究背景

（一）資源運(yùn)營管理有壓力

2011年3月，中國移動(dòng)廣東有限公司客戶服務(wù)（廣州）中心（以下簡稱廣州中心”）外部面臨市場復(fù)雜度加劇、系統(tǒng)支撐不足的壓力，內(nèi)部面臨人員流失、新人補(bǔ)充、員工壓力大的惡性循環(huán)，運(yùn)營形勢存在壓力。

一系列運(yùn)營壓力導(dǎo)致廣州中心呈現(xiàn)供給不足、服務(wù)資源緊張的現(xiàn)象，廣州中心據(jù)此深入研究，建立了心動(dòng)力”管理模式，在員工減壓方向，從呼叫中心的話務(wù)運(yùn)營管理的基本資源管理出發(fā)，考慮如何使得有限的資源得到最大化利用，梳理現(xiàn)有資源利用情況，合理化控制資源耗損，提升人員及工時(shí)利用率，進(jìn)行精細(xì)化資源管理。

（二）人員效能分析存在問題

前期人員效能分析呈現(xiàn)指標(biāo)多、綜合衡量度差、全省無統(tǒng)一分析模型”的問題，多采取每個(gè)指標(biāo)省內(nèi)單個(gè)中心縱向比對(duì)看走勢、全省各中心橫向比對(duì)看水平”的管理思路，無法針對(duì)性發(fā)現(xiàn)資源利用在哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)耗損。

1、前期分析思路

（1）表格+數(shù)據(jù)量”分析法（常規(guī)使用）：直觀展示，以取高+走勢呈提升狀”來衡量哪個(gè)中心表現(xiàn)佳；

（2） 雷達(dá)圖+百分比折算”分析法：清晰展現(xiàn)，以靠近雷達(dá)外圍+曲線趨圓形狀”來衡量哪個(gè)中心表現(xiàn)均衡（如圖1）。

圖1

備注：本圖取自4月全省效能寬表，統(tǒng)計(jì)全省一類中心表現(xiàn)。雷達(dá)圖百分比折算法是將指標(biāo)表現(xiàn)最好的中心設(shè)為100%，第二、三、四中心相應(yīng)進(jìn)行折算。

2、存在問題：一方面效能監(jiān)控分散到多個(gè)指標(biāo)，沒有一套全省統(tǒng)一、綜合衡量度高、邏輯性強(qiáng)的效能分析模型；另一方面看各指標(biāo)結(jié)果無法看出中間耗損。

因此搭建一套分析模型，實(shí)現(xiàn)既精煉直觀、全面衡量、全省可用，同時(shí)可清晰看出中間過程耗損的需求就顯得異常重要。

二、模型的搭建

（一）行業(yè)分析思路借鑒

網(wǎng)站行業(yè)，首創(chuàng)了漏斗模型”來對(duì)某些關(guān)鍵路徑的轉(zhuǎn)化率進(jìn)行分析，以確定整個(gè)流程的設(shè)計(jì)是否合理、各步驟的優(yōu)劣、是否存在優(yōu)化的空間等（如圖2）。

1.漏斗圖是對(duì)業(yè)務(wù)流程最直觀的一種表現(xiàn)形式，層級(jí)簡潔，可以去除非關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的影響，并且也最能說明問題的所在。

2.不僅顯示了用戶在進(jìn)入流程到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最終轉(zhuǎn)化率，同時(shí)還可以展示整個(gè)關(guān)鍵路徑中每一步的轉(zhuǎn)化率。

3.通過漏斗圖可以很快發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中每個(gè)存在問題的頁面或環(huán)節(jié)，又可以很直觀地告訴我們業(yè)務(wù)流程改進(jìn)后的效果。

4.試著去了解用戶來你的網(wǎng)站的真正目的，為他們提供合理的訪問路徑或操作流程，而不是一味地去提高轉(zhuǎn)化率。

圖2

備注：漏斗圖綠色部分表示總體轉(zhuǎn)化率，箭頭部分表示每環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率。

（二）廣州中心效能漏斗管理模型搭建

借鑒網(wǎng)站行業(yè)的分析思路，結(jié)合呼叫中心的運(yùn)營特性，廣州中心通過分析研究自身資源特點(diǎn)最終明確建立效能漏斗管理模型，主要是根據(jù)剝洋蔥”理論，通過人員利用及工時(shí)利用兩個(gè)維度細(xì)化為漏斗四層級(jí)，主抓五項(xiàng)典型指標(biāo)，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，整體把控資源的使用。

模型通過各維度一層層細(xì)化進(jìn)行比對(duì)，從中心總?cè)藬?shù)（廣州中心指10086線條人員數(shù)）到呼入生產(chǎn)人員數(shù)（廣州中心指負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個(gè)話務(wù)室實(shí)際人數(shù)）、再到實(shí)際呼入接線人員數(shù)（廣州中心指真正用于一線呼入接線的成熟話務(wù)員數(shù)），可清晰挖掘各層次的人員利用耗損，針對(duì)性進(jìn)行調(diào)整，提升人員利用率。從實(shí)際呼入接線人員的排班工時(shí)到登陸系統(tǒng)工時(shí)、再到通話工時(shí)，可清晰找出并相應(yīng)控制各類不必要的工時(shí)耗損（如圖3）。

圖3

通過漏斗形的效能管理模型可實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)有利于”：

1、有利于從頂?shù)降?rdquo;整體把控

模型中前一個(gè)指標(biāo)的分子是后一個(gè)指標(biāo)的分母，指標(biāo)層層相關(guān)，這正是利用了剝洋蔥”的理論來減少效能衡量的過程流失，同時(shí)可通過模型清晰了解資源的投入能產(chǎn)生多少的實(shí)際服務(wù)能力，綜合觀測整體效能表現(xiàn)。

實(shí)際產(chǎn)能=中心總?cè)藬?shù)*呼入生產(chǎn)人員占比*實(shí)際呼入接線人員占比*付薪時(shí)長*工時(shí)利用率*通話利用率

2、有利于橫縱結(jié)合”的全面控制

通過效能漏斗模型可以縱向從人員、工時(shí)兩個(gè)角度分解指標(biāo)，橫向從科室維度找出影響點(diǎn)（全月產(chǎn)病假、離職、借調(diào)等），有利于效能管理的逐層分解，橫縱結(jié)合全面控制耗損。

3、有利于分層分級(jí)”的管理優(yōu)化

將效能管理細(xì)化成六層指標(biāo)來進(jìn)行衡量，可以相應(yīng)界定各層指標(biāo)的管理責(zé)任人，同時(shí)設(shè)定指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制，觸發(fā)不同的閥值標(biāo)準(zhǔn)則發(fā)布不同管理級(jí)別的預(yù)警，通過分層分級(jí)管理優(yōu)化來助力中心效能的進(jìn)一步提升。

三．廣州中心效能漏斗管理模型的應(yīng)用

（一）漏斗第一層級(jí)：中心總?cè)藬?shù)->呼入生產(chǎn)人數(shù)

1、分析思路：中心整體10086線條人員數(shù)需要進(jìn)一步剔除6個(gè)耗損因素（投訴/質(zhì)量/外呼營銷/綜合/人力/入職未定崗新人），才是實(shí)際呼入運(yùn)營生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心負(fù)責(zé)呼入話務(wù)生產(chǎn)的三個(gè)話務(wù)室實(shí)際人數(shù)）。

2、各耗損因素說明：

（1）投訴管理：為負(fù)責(zé)投訴處理、前向業(yè)務(wù)測評(píng)等人員；

（2）質(zhì)量管理：為負(fù)責(zé)話務(wù)質(zhì)檢、服務(wù)提升等方面人員；

（3）外呼營銷管理：為負(fù)責(zé)電話外呼進(jìn)行營銷等方面人員；

（4）綜合管理：為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、場地、宣傳、員工關(guān)懷等方面人員；

（5）人力管理：為負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、人員激勵(lì)等方面人員；

（6）入職但未定崗新人：新人培訓(xùn)期共24天，前18天為理論培訓(xùn)不產(chǎn)生call量，上機(jī)培訓(xùn)6天，上機(jī)培訓(xùn)第一天按新人：督導(dǎo)=2:1配備，第2-6天按4:1配備，即入職但未分到話務(wù)科室的新人不產(chǎn)生生產(chǎn)力，還消耗督導(dǎo)。

3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測中心86運(yùn)營當(dāng)中有多少人是可以參與到話務(wù)生產(chǎn)中。

呼入生產(chǎn)人員占比=呼入生產(chǎn)人數(shù)/中心總?cè)藬?shù)

4、耗損控制：

（1）合理安排員工培訓(xùn)：廣州中心合理安排新員工入職時(shí)間且制定個(gè)性化培養(yǎng)方案，調(diào)整培訓(xùn)期內(nèi)實(shí)操環(huán)節(jié)，力求新員工在入職第一個(gè)月內(nèi)在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上釋放更多產(chǎn)能；

（2）加強(qiáng)校企合作：廣州中心將客服人員的培訓(xùn)和實(shí)操兩部分改在了員工入職之前，能提前淘汰部分無法適應(yīng)客服工作的員工，同時(shí)促使應(yīng)聘人員在入職后即可接線。

（二）漏斗第二層級(jí)：呼入生產(chǎn)人員->實(shí)際呼入接線人員

1、分析思路：中心呼入生產(chǎn)人員數(shù)需要進(jìn)一步剔除3個(gè)耗損因素（現(xiàn)場主管/班長及督導(dǎo)/非正常接線人員），才是實(shí)際呼入接線生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心真正用于一線呼入接線的成熟話務(wù)員數(shù)）。

2、各耗損因素說明：

（1）現(xiàn)場主管：進(jìn)行現(xiàn)場話務(wù)調(diào)度及接線資源動(dòng)態(tài)調(diào)整的人員，不投入一線生產(chǎn)。

（2）班長及督導(dǎo)：中心負(fù)責(zé)雙線條四地市運(yùn)營，話務(wù)室班組高達(dá)七十多個(gè)，各班需要配置班長進(jìn)行管理。

（3）非正常接線人員：包括流失、全月產(chǎn)假、全月抽調(diào)、病事假，新人班及媽媽班人員按一線接線成熟員工效能折算存在的耗損。

3、指標(biāo)展現(xiàn)：可觀測呼入話務(wù)生產(chǎn)科室人員當(dāng)中有多少人實(shí)際投入到接線生產(chǎn)中。

實(shí)際呼入接線人員占比=實(shí)際呼入接線人員數(shù)/呼入生產(chǎn)人數(shù)

4、耗損控制：

（1）控制流失人員：廣州中心通過建立公開透明機(jī)制、開設(shè)中心虛擬企業(yè)大學(xué)等高效培訓(xùn)體系，同時(shí)關(guān)注員工的發(fā)展，開展彈性薪酬計(jì)件激勵(lì)、崗位認(rèn)證激勵(lì)、技能認(rèn)證激勵(lì)、學(xué)歷激勵(lì)、標(biāo)桿樂學(xué)等措施，給予員工全方位關(guān)懷、多角度的成長機(jī)會(huì)，有效減少人員流失。

（2）新人催熟：廣州中心通過一對(duì)一指導(dǎo)、偏差管理、精準(zhǔn)壓力傳遞等各類措施積極快速催熟新人，提升新人效能，減少新人轉(zhuǎn)化為一線成熟接線人員的耗損。

（三）漏斗第三層級(jí)：付薪時(shí)長->登陸系統(tǒng)時(shí)長（即工時(shí)利用率）

1、分析思路：實(shí)際呼入接線人員的工時(shí)利用組成主要包括系統(tǒng)登錄、培訓(xùn)、班會(huì)、帶薪假、抽調(diào)和休假，而登陸系統(tǒng)的工時(shí)才真正用于生產(chǎn)。

2、各耗損因素說明：

（1）培訓(xùn)工時(shí)：包括各類熱點(diǎn)難點(diǎn)業(yè)務(wù)專題培訓(xùn)。

（2）班會(huì)工時(shí)：用于班前班后中給予班員講解公告、個(gè)人指導(dǎo)時(shí)間。

（3）帶薪假工時(shí)：含公休假、年假、產(chǎn)假、計(jì)生假等。

（4）抽調(diào)工時(shí)：因班組僅配備一名班長，因此班長不在就需抽調(diào)班員協(xié)助管理，同時(shí)組織相關(guān)活動(dòng)也會(huì)增加各類抽調(diào)工時(shí)。

（5）休假工時(shí)：含病假、事假等。

3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過工時(shí)利用率觀測一線人員付薪工時(shí)中有多少是真正用于生產(chǎn)。

工時(shí)利用率=登陸系統(tǒng)時(shí)長/付薪時(shí)長

4、耗損控制：

（1）規(guī)范工時(shí)口徑：廣州中心發(fā)布《關(guān)于10086與12580線條的一線全職人員工時(shí)管理的相關(guān)口徑》，嚴(yán)格規(guī)范前臺(tái)各種工時(shí)狀態(tài)，尤其是抽調(diào)工時(shí)，降低耗損。

（2）加強(qiáng)病事假管理：廣州中心發(fā)布《長病假人員管理及行政班員工考勤管理優(yōu)化方案》，明確管理要求，嚴(yán)格審核員工考勤，降低生產(chǎn)資源損耗。

（四）漏斗第四層級(jí)：登陸系統(tǒng)時(shí)長->通話時(shí)長（即通話利用率）

1、分析思路：接線人員登陸系統(tǒng)后的工時(shí)組成為登陸時(shí)長=通話時(shí)長+呼出時(shí)長+整理時(shí)長+示忙時(shí)長+聽錄音時(shí)長+空閑時(shí)長”。

2、各耗損因素說明：

（1）呼出時(shí)長：即客服代表主動(dòng)外呼客戶直至掛機(jī)的時(shí)長，如由于中途斷線、為提升客戶滿意及感知而主動(dòng)外呼。

（2）整理時(shí)長：即話務(wù)員處理每通來話所需要的話后處理時(shí)長（為了這通電話而工作的），包括話后歸檔、落單、進(jìn)行鏈接等狀態(tài)的時(shí)長。

（3）休息時(shí)長：即處理話務(wù)結(jié)束后的休息時(shí)長，包括在座位以及離開座位的休息時(shí)長。

（4）聽錄音時(shí)長：即客服代表為了了解前期客戶來話內(nèi)容而在系統(tǒng)查詢界面上進(jìn)行相應(yīng)操作聽取錄音的時(shí)長。

（5）空閑時(shí)長：為等call狀態(tài)，指話務(wù)員已經(jīng)做好了準(zhǔn)備接聽電話，但由于線路空閑，沒有來話的狀態(tài)。

3、指標(biāo)展現(xiàn)：通過通話利用率觀測客服代表登陸系統(tǒng)后的綜合通話服務(wù)利用情況。

通話利用率=（通話時(shí)長+呼出時(shí)長）/登陸時(shí)長

4、耗損控制：廣州中心根據(jù)客服代表日常工作中各種狀態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)整理、休息狀態(tài)時(shí)長設(shè)立合理上限值，每7.5小時(shí)的工作時(shí)長各有30分鐘的整理時(shí)長和休息時(shí)長，以進(jìn)一步加強(qiáng)培養(yǎng)人員紀(jì)律性，嚴(yán)格執(zhí)行整理、小休規(guī)范。

四、廣州中心效能漏斗管理模型應(yīng)用成效

（一）數(shù)據(jù)成效說明

通過效能漏斗模型精細(xì)化進(jìn)行資源管理，層層控制人員利用及工時(shí)利用的耗損，保障人員利用率從3月的56%提升到年底的62%，工時(shí)利用率從83.9%提升到86.5%，促使有限的資源得到最優(yōu)化利用。

（二）運(yùn)營成效說明

1、確保生產(chǎn)運(yùn)營穩(wěn)定：一層層細(xì)看中心資源利用，參考COPC行業(yè)高績效標(biāo)準(zhǔn)提出人力運(yùn)營建議，通過目標(biāo)管理及偏差管理促進(jìn)人員效能提升。2011年全省6月分析會(huì)通報(bào)中，廣州中心人員工時(shí)利用率及處理均長全省第一，人均接CALL量高于全省水平，綜合評(píng)估話務(wù)生產(chǎn)能力全省第一。

2、確保運(yùn)營考核指標(biāo)順利達(dá)標(biāo)：通過對(duì)資源進(jìn)行精細(xì)化管理，提升中心資源投入產(chǎn)出能力，助力中心全面提升服務(wù)水平及質(zhì)量水平，考核指標(biāo)順利達(dá)標(biāo)。2011年廣州中心總體接通率超93%，首次問題解決率超87%，滿意度超86%，連續(xù)兩年保持全省各區(qū)域KPI、KHI考核第一名。

3、提升管理高效性：通過層層控制資源利用耗損，更充分、高效利用現(xiàn)有人力資源，一線人員占比提升6個(gè)百分點(diǎn)，降低工時(shí)利用耗損近3個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)高效率呼叫中心運(yùn)營管理最優(yōu)化、運(yùn)營成本最小化。

作者：秦玫單位為客戶服務(wù)（廣州）中心 業(yè)務(wù)室。

來源：客戶世界