目標(biāo)管理能把工作和人的需要統(tǒng)一起來，使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。

將對員工的激勵，和員工的學(xué)習(xí)與成長”貫穿于整個目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評估的各個環(huán)節(jié)，以人性化管理理念來提升員工的滿意度，這樣就可以創(chuàng)造一個輕松而積極的工作氛圍，充分地激發(fā)每個員工的最大潛能。

團(tuán)隊形成了一個真正的整體。團(tuán)隊每個成員所做的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都為著一個共同的目標(biāo)而努力。他們的努力必須朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。
目標(biāo)管理可以最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊配合的力量，獲得1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，在提高個人績效的同時，大幅提高了呼叫中心的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏。

目標(biāo)管理源于美國管理專家杜拉克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張”，他認(rèn)為呼叫中心的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。呼叫中心如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，則呼叫中心規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。概括來說就是讓呼叫中心的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理的原則是：
（1）呼叫中心的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且由單一目標(biāo)評價變?yōu)槎嗄繕?biāo)評價。
（2）必須為呼叫中心各級工作人員和部門規(guī)定目標(biāo)。如果一項工作沒有特定的目標(biāo)，那么這項工作就不會做好。
（3）目標(biāo)管理的對象要包括從領(lǐng)導(dǎo)者到工人的所有人員，大家都要被目標(biāo)”所管理。
（4）實現(xiàn)目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)一體化，即按實現(xiàn)目標(biāo)的程度實施考核，由此決定獎懲和工資的高低。

（5）強(qiáng)調(diào)發(fā)揮各類人員的創(chuàng)造性和積極性。每個人都要積極參與目標(biāo)的制定展開和實施。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)允許下級根據(jù)呼叫中心的總目標(biāo)設(shè)立自己參與制定的目標(biāo)，以滿足自我成就”的要求。
（6）任何分目標(biāo)都不能離開呼叫中心總目標(biāo)而自行其是。呼叫中心總目標(biāo)往往是擺好各種目標(biāo)位置，實現(xiàn)綜合平衡的結(jié)果。

英國馬獅公司的發(fā)展是成功應(yīng)用目標(biāo)管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格是一便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。現(xiàn)在它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙?馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來后對馬獅公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)，由此創(chuàng)造了馬獅公司的奇跡。

所謂社會革命是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司采取這個戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一的目標(biāo)上。
1、肩負(fù)社會革命重任

看起來覺得很奇怪，一家百貨商店應(yīng)該肩負(fù)社會革命的重任？這一決定首先意味著呼叫中心的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣。呼叫中心必須不斷努力去理解客戶需求的變化，并從經(jīng)濟(jì)角度來滿足它們。
2、確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)
馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)決策了不同領(lǐng)域的目標(biāo)。在營銷領(lǐng)域的目標(biāo)是：將客戶鎖定為工人和低級職員，去了解他們的喜好以及在服裝方面的購買力。
3、創(chuàng)新目標(biāo)

公司決定開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標(biāo)準(zhǔn)能夠不斷改進(jìn)，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，公司不斷開發(fā)新款服裝，并且開始對客戶進(jìn)行調(diào)查研究，以便更好地掌握他們對新款服裝的反應(yīng)，并確認(rèn)他們的選擇。
4、人力組織

如果要實現(xiàn)目標(biāo)，有必須要建立一個合適的組織，這個組織應(yīng)該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊。馬獅公司特別注意招募，培訓(xùn)和發(fā)展它的管理人員。由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理女性雇員的商店。女性經(jīng)理人員具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣也十分高昂，使銷售額得到了大幅度的提升。

5、簡化控制

零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。當(dāng)公司總裁偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記工作感到非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認(rèn)被代之以簡單的實物確認(rèn)。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時間花在了改善客戶服務(wù)上。自然，銷售額迅速攀升。
6、生產(chǎn)力評估

生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單又有價值。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細(xì)挑選產(chǎn)品，安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和提供更好的客戶服務(wù)。
7、利潤要求

馬獅公司沒有計劃達(dá)到任何特定的利潤目標(biāo)，但還是取得了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的利潤率。當(dāng)然，利潤對于任何呼叫中心的生存和發(fā)展來說都至關(guān)重要。德魯克反復(fù)重申利潤不是呼叫中心的首要目標(biāo)。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn)品，利潤就會隨之而來。
8、社會責(zé)任

目標(biāo)管理是一套非常有用的管理呼叫中心的方法，它對責(zé)任采取了更廣的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點，而是特別注重供應(yīng)商的穩(wěn)定和增長。結(jié)果證明，這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。