2007年，我一直在談從均值管理到差異管理，現(xiàn)在到了2008年，我認(rèn)為必須要更進(jìn)一步，要從差異管理，進(jìn)化到潛能管理。我認(rèn)為一個高效能呼叫中心區(qū)別自己跟其它呼叫中心的最重要指標(biāo)，不是大家傳統(tǒng)認(rèn)知的服務(wù)水平、接通量、平均通話時長、人員利用率這些，而是潛能利用率！
一個高效能的呼叫中心，它的潛能利用率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它呼叫中心，所以盡管它的人員比較少，但發(fā)揮的戰(zhàn)斗力量卻高于其它的同行。
本文是潛能利用率的概論，將介紹潛能利用率的觀念，如何測量潛能利用率，更重要的是，如何開發(fā)潛能，提高潛能利用。

潛能管理不是單純心理學(xué)而已，它融合了大量的數(shù)學(xué)，它建議呼叫中心測量每個班組、每個流程、甚至每個人的潛能，我們常說測什么，得什么，你只有測量潛能利用率，團(tuán)隊的潛能才有可能發(fā)揮，才有可能提升。
人力資源安排

微創(chuàng)的徐欣曾經(jīng)說過，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力資源的運(yùn)用，是大家最關(guān)心的議題。我從2006年開始，就一直在談排班，呼吁大家重視排班人才的培養(yǎng)，因為一個好的排班師和一個不好的排班師，至少影響你20％以上的人力資源效益。

從2007年開始，我又開始談到通話利用率和小休率（或稱為未就緒率）的重要，排班師就算把人力安排出來了，但只要人員在不恰當(dāng)?shù)臅r間，出現(xiàn)了不恰當(dāng)?shù)募w行為，一起離開了座位，就算不到10人的集體行為，甚至哪怕只有3、4個人，就足以毀掉當(dāng)時所有人的努力。

前面一直在談差異管理，其實差異管理講的就是二郎原則。二郎原則告訴我們，現(xiàn)場就算有140人，只要有2個人在不恰當(dāng)?shù)臅r間站起來，服務(wù)水平就會從70一口氣掉到了52，呼叫中心講每一個人都很重要，講的是數(shù)學(xué)，不是心理學(xué)。

我到過許多呼叫中心，一直到今天，我發(fā)現(xiàn)對于小休率的控管仍舊很松散，大家看到的，還是排班人員把人力安排出來了，卻卻不管在黃金時段這些人力是不是真的在發(fā)揮生產(chǎn)力。
人力資源安排的第一層衰減
呼叫中心人力資源安排的第一層衰減，就是因為排班人員的失誤，造成人力資源本來有這么多人，卻無法發(fā)揮它應(yīng)有的人力效果。
要防范排班人員的失誤，可以利用下面兩個指標(biāo)來進(jìn)行考核：
1、服務(wù)水平的穩(wěn)定度
2、通話利用率的穩(wěn)定度
關(guān)于穩(wěn)定度的測量，我建議計算這兩個指標(biāo)的離散系數(shù)，只要離散系數(shù)小于0.16，排班的情況就在控制狀態(tài)，你就可以不必太擔(dān)心任何人為的失誤。
人力資源安排的第二層衰減

呼叫中心人力資源安排的第二層衰減，主要是在小休率的控管環(huán)節(jié)。因為客服代表在不恰當(dāng)?shù)臅r間站起來，造成排班師雖然把人員安排出來，但在關(guān)鍵時刻卻出現(xiàn)了人數(shù)不足的情況。

呼叫中心現(xiàn)場一般都會有大看板”，就是大的顯示屏，把現(xiàn)場有多少座席代表，多少人在通話，多少人是未就緒，多少客戶處于在線等待狀態(tài)等等顯示在大屏幕上，幫助現(xiàn)場管理的人進(jìn)行控管。我經(jīng)常會站在大屏幕前，目不轉(zhuǎn)睛的瞧上整整一小時，我最想要觀察到的，就是小休率的控管情況，很多呼叫中心在話務(wù)高峰時段現(xiàn)場小休的人數(shù)比率高達(dá)16％到25％以上，也就是排班師安排了100人在現(xiàn)場服務(wù)，但真正在現(xiàn)場的人，確只有75人到84人之間。

其實這現(xiàn)象是很容易理解的。當(dāng)你面對話務(wù)高峰的時候，就好像是敵人對你進(jìn)行狂轟濫炸時，你不盡快找地方躲避，甚至就地挖個洞鉆進(jìn)去，實在是對不住自己。當(dāng)客戶對你狂轟濫炸，你不會產(chǎn)生尿遁”的念頭，這也真的是圣人才能做到的事。
要防范第二層的衰減，要對下面這兩個指標(biāo)進(jìn)行控管：
1、小休率（或稱為未就緒率）的穩(wěn)定度
2、小休次數(shù)的穩(wěn)定度
要考核小休次數(shù)，是因為絕大部分呼叫中心的派話系統(tǒng)都有一個重大漏洞，客服代表只要更改自己的狀態(tài)，電話就不會派給她，所以小休次數(shù)一定要進(jìn)行控管。

人力資源安排的第三層衰減

前面兩層衰減，是我過去兩年不斷呼吁要測量和控管的。下面，我想要談到呼叫中心人力資源的第三層衰減，就是潛能利用率的問題。也就是你人力當(dāng)天有安排在現(xiàn)場（第一層），人力在關(guān)鍵時刻也在現(xiàn)場服務(wù)（第二層），但她有沒有發(fā)揮她全部的潛能呢？你這個班組當(dāng)天有安排在現(xiàn)場（第一層），班組人力在關(guān)鍵時刻也在現(xiàn)場服務(wù)（第二層），但這班組跟其它班組相比，有沒有發(fā)揮團(tuán)隊的潛能呢？
如果你已經(jīng)從均值管理走到了差異管理，那你應(yīng)該要繼續(xù)往前走，而前面這條路就是潛能管理。
呼叫中心的潛能利用率
什么是潛能利用率？
我前面有說，呼叫中心的人力資源安排，非?？粗厝藛T利用率這個指標(biāo)，但只看人員利用率，卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
我們從另外一個角度來看這問題：

一個客服代表每天上班8小時，有5小時的生產(chǎn)時間，人員利用率是5/8，也就是62.5，這數(shù)字看起來好像還可以，但你想過沒有，她真正可以發(fā)揮的潛能發(fā)揮了多少呢？
一項有名的研究指出，一般人通常只發(fā)揮25％左右的潛能，就足以讓她保住飯碗，也就是一般人如果只是為了保住她的工作，也就是發(fā)揮了25％左右的潛能而已。

從人性的角度來說，如果我只要做這樣的服務(wù)，就可以讓我保住了工作，為何我要花費(fèi)2倍的力氣來改善我的服務(wù)？如果我這樣就可以過關(guān)，為何我要讓我的服務(wù)又快又好呢？
臺灣很多客戶服務(wù)中心在推動感動服務(wù)。什么是感動服務(wù)？就是你做的服務(wù)，好到足以讓客戶感動。如果我的服務(wù)可以過關(guān)，我干嗎要讓客戶感動呢？
我們從班組的角度來看這問題：

第一個班組的平均通話時長是220秒，而且每個組員的時間差距很大，震蕩的很劇烈，第二個班組卻可以做到190秒，而且每個組員的時間相當(dāng)穩(wěn)定，第一個班組人力也在現(xiàn)場了，但兩個團(tuán)隊的潛能利用率是一樣的嗎？

我最近常常在計算呼叫中心的小休率，很多主管會跟我說，小休率的控管很困難，但我就看到在同一個呼叫中心，有的班組就可以做到每天小休率的平均值在5％左右，而且每個組員的差距并不大，離散系數(shù)雖然沒有小到0.16，但也沒有大到0.4以上。但其它的班組，幾乎都大到8%或9％以上，而且更嚴(yán)重的是，組員間的差距都很大，幾乎都到了嚴(yán)重失控的地步。
既然有一個班組證明潛能的發(fā)揮是有可能的，那其它的班組是不是也有可能讓自己的潛能發(fā)揮出來呢？

我最近常說，呼叫中心管理，不只是要管表面上的人員利用率，不只是要看到人員坐在那里工作，更要管理潛能利用率，讓你的人員、你的班組的潛能發(fā)揮出來，這才是主管真正應(yīng)該要做的事情。你的人員可能比別人少，但如果潛能利用率高，有效生產(chǎn)時間反而更高。
人的潛力是很驚人的，一個班組的潛力也是很驚人的，只是帶領(lǐng)團(tuán)隊的人，知不知道如何激發(fā)出人的潛能，提高個人和團(tuán)隊的潛能利用率而已。
潛能利用率的提升，分成下面幾個主題：
1、潛能利用率的測量
2、潛能利用率的開發(fā)和提升

潛能利用率的測量
我常說呼叫中心的管理，必須要基于數(shù)字，必須要有可操作性，如果沒有辦法進(jìn)行可操作的四大循環(huán)，那就只是心理學(xué)管理，不能稱的上是真正的管理科學(xué)。
可操作的四大循環(huán)，強(qiáng)調(diào)的是投入、產(chǎn)出、測量檢驗、改善這四大循環(huán)。

既然要開發(fā)和提升個人和團(tuán)隊的潛能，就必須要對產(chǎn)出進(jìn)行測量和檢驗，這樣才有一個科學(xué)的辦法來進(jìn)行改進(jìn)，呼叫中心是所有行業(yè)中數(shù)據(jù)收集最完整的行業(yè)，如果說有一個行業(yè)可以來測量潛能利用率，非呼叫中心莫屬了。
潛能利用率可以分成下面三種：
整體
班組
個人

測量方法分為外部標(biāo)竿和內(nèi)部標(biāo)竿兩種，我一般在測量呼叫中心的潛在能力時，都會先用外部標(biāo)竿來測量，以行業(yè)里面公認(rèn)的一些標(biāo)竿，跟目前我們呼叫中心的差距，當(dāng)作潛能的差異，估算出我們目前在這方面的潛能利用率。

舉個簡單的例子：
人力資源潛能利用率

通話利用率是呼叫中心很關(guān)鍵的一個數(shù)字，它是通話時間除以客服代表上班的時間，我們常常拿它來估算人力資源的運(yùn)用。我們在人力資源上，還有多大的潛能可以發(fā)揮，從通話利用率常會得到一個很清楚的數(shù)字。

在所有行業(yè)里面，不管你是什么行業(yè)的，通話利用率有一個有名的外部標(biāo)竿，它跟你有多少電話無關(guān)，它跟你是賣什么東西的無關(guān)，這標(biāo)竿數(shù)字說明了一個客服代表每天講電話的人體工學(xué)極限，也就是潛能的極限，是根據(jù)很多呼叫中心綜合出來的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，有這樣的數(shù)據(jù)，對我們估算潛能利用率幫助就很大。這數(shù)字是69%到73％之間。

換句話說，如果你的呼叫中心的通話利用率目前是55％，而你覺得不要讓員工太辛苦，你采用了70％這數(shù)字當(dāng)作外部標(biāo)竿，你的潛能差距是15％（就是70％減去55％），人力資源潛能利用率是78.5%（55/70）。

外部標(biāo)竿的測量，讓我們知道跟外界的差距，但因為彼此情況不同，外面人能做到的，我們不一定能做到，因為我們還需要仰賴內(nèi)部標(biāo)竿的測量，內(nèi)部標(biāo)竿的測量，讓我們更清楚知道內(nèi)部的潛能差距有多大。

要利用內(nèi)部標(biāo)竿來測量，首先必須要先找到內(nèi)部的標(biāo)兵，這工作是我最近一直呼吁大家要做的，特別是班組之間的比較。我最近到這么多呼叫中心，發(fā)現(xiàn)大家很少在比較班組成績，大家回想《士兵突擊》的故事，班組之間的成績比較和競賽，才是激發(fā)班組進(jìn)步和許三多進(jìn)步最大的動力！

利用散點(diǎn)圖很容易找出我們的內(nèi)部標(biāo)竿，例如下面這張圖是每個班組小休率在12月份的平均值和離散系數(shù)?？梢郧宄目吹剑@四個象限的左下角，有兩個班組的小休率的平均值低于9以下，有一個班組甚至在8.8左右，這兩個班組不只是平均值最低，而且在12月份每一天的小休率也是控管的最好，差異是最小的。
潛能差距最大的是右上角這兩個班組，平均的小休率相差了將近一個百分點(diǎn)，更嚴(yán)重的是離散系數(shù)將差了將近三倍。

對右上角這兩個班組來說，小休率平均值的潛能利用率，跟左下角的班組相比，平均值的差距是1％，未開發(fā)的潛能利用率是12.4％（1/8.8）。

如果可以對每個班組、每個流程、甚至每個人都跟內(nèi)部標(biāo)竿比對，你就會發(fā)現(xiàn)呼叫中心其實有很大的潛力還可以發(fā)揮！
我們下一期在詳細(xì)來說明潛能利用率的計算問題，特別在人員的內(nèi)部標(biāo)竿計算上，通常不會拿最好的人來當(dāng)作標(biāo)竿，畢竟我們在呼入服務(wù)上并不追求超級明星的出現(xiàn)。