時(shí)至今日，在研討會(huì)和論壇上我仍常常被問這樣一個(gè)問題：聯(lián)絡(luò)中心與呼叫中心有何區(qū)別？通常，我的回答都很簡單：--"呼叫中心處理電話，聯(lián)絡(luò)中心處理除電話之外的其它接觸點(diǎn)，比如說電子郵件，傳真和信件。"對大多數(shù)急著要搞清楚概念的人來說這樣的回答是足夠了。然而，這樣的回答畢竟太過簡單，無法將兩者之間的本質(zhì)差別表達(dá)出來。說起來也許你不信，無論從戰(zhàn)略還是運(yùn)營角度來看聯(lián)絡(luò)中心所面臨的挑戰(zhàn)都要遠(yuǎn)多于呼叫中心。

不記得有多少次了，當(dāng)我們向銀行、電信、快速消費(fèi)品等企業(yè)提供呼叫中心客戶服務(wù)或客戶體驗(yàn)培訓(xùn)時(shí)他們會(huì)要求我們同時(shí)培訓(xùn)除遠(yuǎn)程（呼叫中心）工作人員之外其他"面對面"面向客戶的員工。其原因明顯而合理；因?yàn)檫@些機(jī)構(gòu)希望所有面向客戶的員工都能提供類似的客戶體驗(yàn)。

挑戰(zhàn)出現(xiàn)在多接觸點(diǎn)環(huán)境中。并不是增加接觸點(diǎn)這么簡單；企業(yè)還需鼓勵(lì)客戶使用效率和效力最高的接觸點(diǎn)，同時(shí)保留客戶選擇自己喜歡的或方便的接觸點(diǎn)的權(quán)力，并且所有接觸點(diǎn)上的體驗(yàn)必須保持連貫和一致。

在開始分析多接觸點(diǎn)客戶體驗(yàn)的行程和困難之前我們應(yīng)首先分析一下企業(yè)為何要選擇鞏固多接觸點(diǎn)運(yùn)營。

看DOT.COM的浪潮如何席卷多接觸點(diǎn)體驗(yàn)

空間旅行在我們所有人的生活中打上了它的烙印。不沾鍋廚具，可吸收的紙尿布以及不用靠地球引力的鋼筆等等都是所謂"空間競賽"的副產(chǎn)品。同樣，DOT.COM競賽也衍生出諸多副產(chǎn)品。其中之一便是多接觸點(diǎn)聯(lián)絡(luò)中心，與大多數(shù)發(fā)明一樣，它也是個(gè)不期而至的東西。

DOT.COM的啟動(dòng)并不需要花很多錢購買不動(dòng)產(chǎn)或IT基礎(chǔ)設(shè)施。所有東西都可以采用租賃形式獲得。原始資本的投資重點(diǎn)是大量的營銷活動(dòng)以及網(wǎng)站開發(fā)。數(shù)以百萬計(jì)的美金滾滾注入網(wǎng)站開發(fā)。這么多錢足可以蓋一個(gè)裝修精良的磚房商店。當(dāng)然，網(wǎng)站運(yùn)營在成本上與商店相比要低得多，但商店相比網(wǎng)站卻又有無與倫比的優(yōu)勢。商店里面有員工他們是活生生的，會(huì)呼吸的，具有智慧的人類、當(dāng)某位遠(yuǎn)景客戶走進(jìn)商店，他/她很快就會(huì)進(jìn)入員工的"偵察"視線，而后者將隨即搜索該客戶背景資料。有意無意的，員工都會(huì)開始分析該遠(yuǎn)景客戶的風(fēng)格和動(dòng)作從而確定發(fā)生銷售的可能性有多大。受過良好培訓(xùn)的員工知道如何處理及應(yīng)對不同的狀況。沒有受過培訓(xùn)的員工他們的行為通常來自經(jīng)驗(yàn)，尤其是那些以傭金為工作報(bào)酬的人。無論如何，有一件事是肯定的，如果銷售人員覺得這是個(gè)銷售的好機(jī)會(huì)，他們就愿意做自己能力范圍內(nèi)所能做到的一切來確保你離開之前能買點(diǎn)什么東西。如果某家店內(nèi)70%-80%的遠(yuǎn)景客戶都沒有買任何東西就離開的話這家店就該立刻重新聘用一批人，重新進(jìn)貨，重新設(shè)計(jì)或者干脆關(guān)掉。

上世紀(jì)90年代末期DOT.COM就遭遇了這一嚴(yán)峻問題。70% - 80%的客戶在沒有完成采購之前就棄網(wǎng)站而去。對于許多人來說這被認(rèn)為是一個(gè)"行業(yè)基準(zhǔn)",屬于可接受水平，但也有些人開始尋找解決方案。整個(gè)行業(yè)開始注意到分析家們的忠告：這一水平的放棄率是不被允許的。下面這張由Yankee集團(tuán)在2000年發(fā)布的表格向我們展示了電子商務(wù)企業(yè)客戶獲取成本螺旋形盤升的過程。

與此同時(shí)Gartner集團(tuán)發(fā)布報(bào)告說電子商務(wù)企業(yè)的客戶轉(zhuǎn)化率僅為1% - 2%,而背后則是高達(dá)80%的放棄率。電子零售的未來和如今無所不在的DOT.COM處于危險(xiǎn)之中，華爾街人心惶惶。

1999年的圣誕節(jié)購物季對于電子零售商來說可謂是個(gè)極富戲劇性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。1999年這年的圣誕節(jié)e-Toys接到并接收了超出其生產(chǎn)能力的訂單數(shù)量。結(jié)果那年數(shù)以千計(jì)的圣誕老人未能如期降臨在孩子們面前--這對美國電子零售行業(yè)可以說是一場壞得不能再壞的災(zāi)難。時(shí)至今日這場災(zāi)難的余震仍在。

1999年圣誕購物季之后有一家企業(yè)開始關(guān)注eCare并發(fā)布了以下對電子零售妨礙因素的分析。這家企業(yè)就是位于Los Angeles的PeopleSupport.PeopleSupport給自身的定位是eCare外包服務(wù)商。公司創(chuàng)辦人叫Lance Rosenzweig,時(shí)至今日他仍是該公司CEO.PeopleSupport提供了首個(gè)多接觸點(diǎn)電子聯(lián)絡(luò)環(huán)境，包括電子郵件，VOIP和網(wǎng)絡(luò)聊天。PeopleSupport堪稱第一個(gè)投身于eCare地提供商，至今，它業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的地位仍無人能撼動(dòng)并在菲律賓擁有多個(gè)運(yùn)營中心。

PeopleSupport的網(wǎng)絡(luò)聊天服務(wù)很快讓它成為境況不佳的電子零售行業(yè)的寵兒。電子零售商們以各種各樣的方式使用著這項(xiàng)服務(wù)。有些客戶把網(wǎng)絡(luò)聊天作為支持瀏覽網(wǎng)站的遠(yuǎn)景客戶的手段。其它一些則在瀏覽者試圖離開站點(diǎn)時(shí)強(qiáng)制他們進(jìn)入某段對話。成果令人目瞪口呆--電子零售業(yè)務(wù)的改善率高達(dá)30%.

讓數(shù)據(jù)說話…

Aberdeen集團(tuán)于1999年11月公布了以下數(shù)據(jù)：--

幾乎所有行業(yè)的企業(yè)都迫不及待地?fù)肀щ娮由虅?wù)，將其作為主要或輔助分銷模式。問題在于大多數(shù)充滿熱情開發(fā)電子商務(wù)能力的企業(yè)都或忽視或沒能為提供客戶所期望的服務(wù)水平打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這也就導(dǎo)致眾多電子商務(wù)網(wǎng)站客戶滿意度平平，業(yè)務(wù)向競爭對手流失甚至創(chuàng)造出負(fù)面的品牌印象。 該報(bào)告進(jìn)一步總結(jié)到，60%的網(wǎng)站客戶希望更多互動(dòng)但許多電子商務(wù)企業(yè)無法回應(yīng)電子郵件且不能提供足夠的電話支持。也有很多電子商務(wù)企業(yè)提供電子郵件支持，比如說etoys,但對于如潮水般洶涌而來的電子郵件聯(lián)絡(luò)他們顯然沒有什么準(zhǔn)備以至于處理結(jié)果符合客戶預(yù)期的郵件少之又少。如果處理的好 （借助電子郵件響應(yīng)管理系統(tǒng)） 電子郵件的確能為客戶解決一些非實(shí)時(shí)的問題但卻無法在瀏覽者/愿景客戶購買興趣最高的時(shí)候回答他們的詢問，PeopleSupport在其調(diào)研中提到這一事實(shí)造成的結(jié)果就是大量銷售機(jī)會(huì)僅僅因?yàn)?個(gè)人服務(wù)"和"接觸方式偏好"而流失。

電子郵件并不是種實(shí)時(shí)解決方案，在2000年，僅有40%的電子郵件是在一天內(nèi)得到答復(fù)的。PeopleSupport承認(rèn)，并不是每個(gè)人都喜歡即時(shí)、網(wǎng)上聊天風(fēng)格的服務(wù)，而且也不是每個(gè)電子零售商都能承受這樣的服務(wù)成本。因此他們開始實(shí)施一些市場上最為先進(jìn)的電子郵件響應(yīng)管理系統(tǒng)。有些系統(tǒng)甚至具備人工智能，因此它們會(huì)學(xué)習(xí)并自動(dòng)響應(yīng)與日俱增的電子郵件負(fù)荷量。電子郵件的確有一定價(jià)值，但是單獨(dú)來看它并不是個(gè)完整的解決方案。

與電子郵件不同，網(wǎng)絡(luò)聊天能夠?yàn)闉g覽者的問題提供即時(shí)解決方案，因此它能夠讓企業(yè)在瀏覽者購買興趣最高的時(shí)候牢牢抓住他們的心。此外網(wǎng)站溝通還提供了一個(gè)"教育"元素，聯(lián)絡(luò)中心代理可以就網(wǎng)站使用對客戶進(jìn)行培訓(xùn)。這樣更造成了一種"粘貼"效應(yīng)，當(dāng)然，最為關(guān)鍵的是推動(dòng)了重復(fù)購買。網(wǎng)絡(luò)聊天對于提供者來說是項(xiàng)昂貴的支出。一個(gè)三分鐘的電話應(yīng)用基本上相當(dāng)于17分鐘的聊天應(yīng)用，但聊天系統(tǒng)從構(gòu)架上允許代理在同一時(shí)間處理一個(gè)以上的對話。還是那句話，網(wǎng)絡(luò)溝通的確有一定價(jià)值，但是單獨(dú)來看它也不是個(gè)完整的解決方案。

正是基于這一點(diǎn)供應(yīng)商們紛紛加入PeopleSupport的陣營，并且在這之后不久統(tǒng)一的排隊(duì)技術(shù)就問世了，更在之后發(fā)展成全面集成的聯(lián)絡(luò)中心解決方案和eCRM套件。這些系統(tǒng)允許聯(lián)絡(luò)中心將電話流與交談、電子郵件、郵寄信件和傳真混合起來，現(xiàn)在，SMS也來了。Forrester調(diào)研機(jī)構(gòu)2005年進(jìn)行了一個(gè)調(diào)研，意在檢測客戶偏愛的聯(lián)絡(luò)渠道有哪些以及他們實(shí)際使用的渠道又是哪些。該調(diào)研貫穿全美所有類型的企業(yè)（并不局限于電子零售商或DOT.COM們） .這個(gè)報(bào)告可能有些誤導(dǎo)傾向，因?yàn)樗@示41%的受調(diào)者偏愛電話聯(lián)絡(luò)，只有3%選擇聊天。如果將調(diào)研范圍局限在電子零售行業(yè)那么選擇聊天的人數(shù)將大幅上升。事實(shí)上，網(wǎng)站合作供應(yīng)商以及eCare OSP們都可以明確的告訴大家：高達(dá)70%的購物者視網(wǎng)站合作為整個(gè)購物體驗(yàn)中至關(guān)重要的組成部分。

Forrester的調(diào)研中值得注意的關(guān)鍵點(diǎn)在于它揭露了這樣一個(gè)事實(shí)：客戶不僅開始擁抱新的接觸點(diǎn)，而且他們正在逐漸離開電話。

這份調(diào)研對事實(shí)的另外一個(gè)誤導(dǎo)也即大家對多接觸點(diǎn)行為最早的意識是：增加接觸點(diǎn)就會(huì)增加聯(lián)絡(luò)數(shù)量。如果某企業(yè)每天會(huì)接到10000個(gè)電話，那么他們增加電子郵件渠道這個(gè)聯(lián)絡(luò)選擇之后其每天處理的聯(lián)絡(luò)數(shù)并不等于10, 000除以2,一半電子郵件一半電話。傳統(tǒng)的思想認(rèn)為如果電話呼叫數(shù)為每天10,000那么大約50%的電話會(huì)轉(zhuǎn)到電子郵件渠道。其實(shí)這種事并不會(huì)發(fā)生。事實(shí)是聯(lián)絡(luò)數(shù)量可能會(huì)翻倍，因此企業(yè)需要處理大約9000個(gè)電話呼叫和10000封電子郵件。這種效應(yīng)就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家們通常叫做的"彈塑性理論",就是說你提供給客戶的聯(lián)絡(luò)渠道越多那么聯(lián)系你的客戶就會(huì)越多，（尤其在銷售中） 這通常是件好事。
這個(gè)世界變了，你的聯(lián)絡(luò)中心環(huán)境也同樣如此。

然而另外一個(gè)問題又出現(xiàn)了。這個(gè)問題就是多次接觸，客戶或遠(yuǎn)景客戶因?yàn)橥粋€(gè)原因通過企業(yè)所有渠道聯(lián)系企業(yè)。想象一下一個(gè)電信企業(yè)，它的用戶通過移動(dòng)電話、發(fā)送郵件和傳真報(bào)告通話質(zhì)量問題的場景。這樣做的結(jié)果就是多個(gè)重復(fù)的"事故單",接踵而來的是低效和混亂。"Rightnow Technologies"是一家非常著名的多接觸點(diǎn)呼叫中心供應(yīng)商，這家公司建議采用"通用事故"追蹤機(jī)制，它強(qiáng)調(diào)報(bào)表和歷史紀(jì)錄必須作為任何一個(gè)多接觸點(diǎn)聯(lián)絡(luò)中心不可或缺的組成部分。"Rightnow"提供的以下插圖很清楚地向我們展示了多渠道知識庫集成是如何被強(qiáng)制執(zhí)行的。

這個(gè)構(gòu)架的好處并不僅僅在于管理普通事件；另外還有一個(gè)好處經(jīng)常在打造多接觸點(diǎn)業(yè)務(wù)時(shí)被忽略。對于許多企業(yè)而言內(nèi)容都是按照廣告、產(chǎn)品指南、網(wǎng)站、IVR、口碑等。但在大量案例中我們可以看到各種內(nèi)容都是不同步的。在聯(lián)絡(luò)中心內(nèi)建立起相互協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的多接觸點(diǎn)技術(shù)平臺之后同步自然而然就達(dá)成了。比如說，所有內(nèi)容都可在網(wǎng)站上部署完成。呼叫中心代理可使用網(wǎng)站界面進(jìn)行訂單接收和客戶服務(wù)。語音門戶可采用"自動(dòng)語音識別"和"語音轉(zhuǎn)文字技術(shù)",也就是我們所說的"IVR"解決方案，它能夠理解客戶的語音請求，錄入網(wǎng)站查詢并閱讀給客戶的回復(fù)。電子郵件和傳真同樣能將網(wǎng)站內(nèi)容作為主要數(shù)據(jù)來源，甚至打印機(jī)也可在指令指導(dǎo)下在打印前先把內(nèi)容下載下來。這些都會(huì)經(jīng)過仔細(xì)的索引并在FAQ或iQ&A技術(shù)的幫助下提高可搜索性，現(xiàn)在，企業(yè)組織唯一需要擔(dān)心的信息來源就是網(wǎng)站。只要確保這個(gè)唯一的數(shù)據(jù)源的正確性，那么一切都將到位。這種方法不僅能提高企業(yè)效率更能強(qiáng)化聯(lián)絡(luò)中心作為接觸點(diǎn)匯集地的作用，確?？蛻趔w驗(yàn)的適時(shí)性和連續(xù)性。
鑒于工作負(fù)荷彈性增量定律以及多接觸點(diǎn)同時(shí)觸發(fā)聯(lián)絡(luò)的情況，企業(yè)面臨的下一個(gè)挑戰(zhàn)將是如何駕馭客戶走向正確的渠道（根據(jù)聯(lián)絡(luò)的本質(zhì)屬性以及客戶的綜合價(jià)值）.接觸點(diǎn)采用率必須得到仔細(xì)、謹(jǐn)慎的管理和控制。

關(guān)于作者

以電子工程師為職業(yè)生涯的起點(diǎn)，成為聯(lián)絡(luò)中心醫(yī)生的Brownell O'Connor在國際CRM和客戶聯(lián)絡(luò)領(lǐng)域上贏得盛譽(yù)。自1990年以來，他一直致力于客戶聯(lián)絡(luò)行業(yè)，期間與各大洲的150多家呼叫中心運(yùn)營部有合作。1989年，CRM被明確為專業(yè)術(shù)語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發(fā)與實(shí)施CRM. Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術(shù)公司。擁有一批實(shí)力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關(guān)系管理、呼叫中心管理解決方案，計(jì)算機(jī)技術(shù)整合方案以及自動(dòng)服務(wù)方案。總部設(shè)在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設(shè)有辦事處為全球各行業(yè)服務(wù)。主要實(shí)施"創(chuàng)建、運(yùn)營、轉(zhuǎn)移"聯(lián)絡(luò)，當(dāng)然公司在都柏林擁有和運(yùn)作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙--向政府官員引進(jìn)并灌輸呼叫中心的理念，現(xiàn)在愛爾蘭是名副其實(shí)的歐洲呼叫中心首都。